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The speaker discusses the concept of company culture, describing it as a system of shared values, goals, norms, and symbols that influence decision-making and behavior within an organization. They emphasize that while company culture may not be tangible, it is always present and affects individuals' emotions. The challenge lies in understanding and influencing company culture, as it is not easily measurable or changeable. The speaker also highlights the importance of culture in employee engagement and retention. They discuss the role of leaders in shaping company culture and the need for a balance between performance-driven culture and maintaining a positive work environment. They mention the influence of personal behavior and the need for self-reflection in creating a strong company culture. The speaker also touches on the impact of culture on innovation and the different types of individuals within an organization when it comes to adapting to cultural changes. Ich habe mich damit beschäftigt, was du eigentlich nicht so richtig messen kannst, was aber immer irgendwie präsent ist und da ist. Und ich habe zur Einleitung zu dem Thema mal so eine kleine Definition mitgebracht aus einem Magazin, wo drin steht, Unternehmenskultur ist ein System gemeinsamer Werte, Ziele, Normen und Symbole, das Entscheidungen sowie Verhaltensweisen beeinflusst und von allen Mitgliedern der Organisation getragen wird. Es ist ein ungeschriebener Regelkodex und das Leitbild, das von der Kommunikation über den Umgang untereinander und mit anderen bis zum Image nach außen alles mitbestimmt. Die Unternehmenskultur ist die Persönlichkeit der Organisation und das, was den Betrieb ausmacht, vom Manager bis zum Angestellten. Und das fand ich ganz spannend, weil das auch Themen waren, mit denen wir uns viel beschäftigen mussten. Ja, ich sage immer, du kannst es nicht sehen, du kannst es nicht riechen, du kannst es nicht schmecken, aber es ist immer da. Es ist wie Luft und verursacht Gefühle. Und ich glaube, bei vielen ist die Schwierigkeit, dass du weißt, wie wichtig das ist, aber du weißt auch nicht unbedingt so greifbar, wie vielleicht bei anderen Kennzahlen, wie du es beeinflussen kannst, weil es nichts ist, was du auf Knopfdruck oder von heute auf morgen umstellen kannst oder weil es vieles nicht nur mit bewussten Prozessen zu tun hat, sondern was halt so zwischendrin auch passiert. Und es bringt dir auch keiner bei. Und trotzdem lernst du es zum Beispiel auch in deiner Schulklasse schon kennen, weil jede Klasse hat ja auch seine eigene Kultur. Und das überträgt sich dann auf die Arbeitswelt und plötzlich bist du ja drin und kopierst die Verhaltensweisen von deinen Kollegen, was ja dann schon ein Stück weit ist. Ich meine, wir kennen es bei uns. Da gibt es ja gewisse Verhaltensweisen, die du sonst woanders nicht miterlebst. Wo du es gerade ansprichst, fände ich jetzt tatsächlich spannend, was die Kultur deiner Klasse war, in der du damals warst. Auch. Also sagen wir es so, unsere Lehrer haben im Lehrerzimmer die neun Lehrer gewarnt, wenn sie zu uns gekommen sind. Das bedeutet, wir hatten sehr viel Spaß in dem Sinne, dass die Lehrer immer eine Challenge mit uns hatten. Das ist interessant. Und ich glaube, Spaß ist auch so etwas. Ich habe mir im Vorfeld auch Gedanken gemacht zum Thema Kultur, weil wir ja gerade auch das Thema haben, dass du zum einen eine Leistungskultur etablieren willst, weil du als Unternehmen ja auch nur langfristig profitabel sein kannst und jeder seinen Beitrag dazu leistet und Leistung bringt. Jetzt vielleicht nicht immer an seinem Leistungsmaximum, aber zumindest nah dran, weil das maßgeblich für den Erfolg des Unternehmens ist. Auf der anderen Seite, je mehr du aber in Richtung Leistung presst, vielleicht auch je mehr Druck du ausübst, um Leistungskultur zu schaffen, desto mehr geht ja der persönliche Charakter der Kultur flöten, was ja eigentlich auch Dinge sind, weshalb Menschen überhaupt erst anfangen, in Unternehmen zu arbeiten oder warum Menschen in den Unternehmen bleiben. Weil natürlich fangen viele an, vielleicht wegen dem Geld oder wegen den Karrierechancen oder so etwas, oder sagen zumindest, sie steigen ein aufgrund Karrierechancen, Weiterentwicklung, Geld. Aber ich glaube, einen ganz großen Einfluss hat auch das Thema Kultur auf die Art und Weise, wie sehr du Mitarbeiter heutzutage ans Unternehmen binden kannst. Absolut. Da gibt es ein Buch von Daniel H. Pink. Das Buch heißt Drive, wo er genau die Punkte beschreibt, dass diese externen Motivatoren einfach nur kurzfristig halten und es vielmehr darum geht, was von innen herauskommt, also welche Aufgaben müssen gemeistert werden und wie entsteht diese Leistungskultur von sich aus. Ich meine, wir schaffen mit Kaffee schon ganz viel Energie rein, aber da braucht es ja auch gewisse Motoren und Antreiber, die dafür sorgen, dass dann auch jemand wirklich morgens aufstehen möchte und alles geben möchte. Und er beschreibt das eben ganz gut darin, dass einfach diese große Aufgabe gegeben sein muss. Und wenn diese große Aufgabe jedem klar ist, dann gibt es auch keine große Notwendigkeit, von außen immer wieder diese Karotte hinzuhalten und zu sagen, jetzt mach weiter, renn schneller, spring höher. Also würdest du sagen, dass die Kultur, bzw. wie würdest du das beschreiben? Ich würde sagen, Kultur ist was, das muss so top-down kommen, das heißt, es muss irgendwie ein Leitbild geben, es braucht jemanden, der kulturell vorangeht oder das streut, das geht auch bottom-up, also von der Basis aus. Was glaubst du, wie sich Kultur am besten... Ja, das ist eine sehr gute Frage. Es ist eine Wechselwirkung, weil das eine das andere beeinflusst. Also wenn du jetzt sagst top-down, dann gibt es einige Beispiele, jetzt hier von Simon Sinek als Beispiel, der beschreibt, wie ein Chef mit gutem Beispiel vorangeht und damit dann die Kultur prägen kann, warum Chefs zuletzt essen sollten und damit eben ein Beispiel zu setzen, selbstloser zu handeln und den Menschen dann in den Vordergrund zu stellen. Und damit werden Grundbausteine gelegt, die dann von anderen wiederum übernommen werden. Was dann die Leader dazu erinnert, wenn es in der Breite dann auch so umgesetzt wird, woher man dann eigentlich kommt. Was ich spannend finde bei dem, was er zum Beispiel schreibt, ist auch immer, dass er sagt, ob du jetzt Leader bist, also ich sag mal auch kulturell irgendwie Leader, hat nicht unbedingt mit deiner Position im Unternehmen zu tun. Das heißt auch jemand, der im mittleren Management ist oder jemand, der vielleicht auch nur einfacher Arbeiter ist, kann mit gewissen Werten und kulturell auf gewisse Art und Weise vorangehen und trotzdem positiven Einfluss haben auf das Gesamtgefüge des Unternehmens. Zum Thema, von wem soll das ausgehen, wir haben das ja bei uns selber auch oft, erst im letzten Meeting in der Diskussion, wenn wir zum Beispiel Dinge einfordern, wie das Erreichen bestimmter Ziele oder Aufgaben oder die Konsequenz in manchen Dingen, ertappen wir uns ja selber oft dabei, dass es ja schon auch anfängt, wie wir als Führungskräfte uns verhalten. Also wie sehr sind wir dran, Dinge zu kontrollieren, wie sehr sind wir committed, diese Aufgaben zu erledigen und das spiegelt sich dann, also wie so ein Spiegel, das sich dann in der Organisation trotzdem auch widerspiegelt. Weil ich glaube schon, dass es gewisse Leitpersonen gibt und Leitbilder, deren Spiegelbild ist die Organisation selber. Absolut, ich meine, es gibt nicht umsonst Sprichwörter, wie wer im Glashaus sitzt, sollte nicht mit Steinen werfen und die Grundaufgabe sollte ja immer sein, erst mal vor der eigenen Haustür zu kehren und dann zu schauen, was draußen sonst so passiert. Und das ist zumindest mal eine Möglichkeit, um die Kultur so einen kleinen Spin mit reinzugeben und einen Impuls zu setzen, in welche Richtung sich dann dein Unternehmen entwickeln kann. Weil es ja schon, man spricht also von leading by example, also es vormachen und trotzdem fällt es egal, wie weit du bist ja trotzdem immer wieder schwer zu verstehen. Das fängt bei mir selber an, weil du natürlich dann denkst, warum macht der das jetzt nicht so, warum der nicht und hast ja manchmal den Blick gar nicht für Dinge, die man selber vielleicht nicht macht. Ein gutes Beispiel war bei uns ja auch das Thema Dresscode, was ja auch irgendwie, hat ja auch ein bisschen was mit Kultur zu tun, wie ziehe ich mich an, wie möchte ich wirken für einen potenziellen Geschäftspartner, für Kunden und da haben wir ja auch versucht, erst mal selber voranzugehen, was ja auch irgendwie schon Wirkung erzielt hat. Also weil es Leuten auffällt, weil Wahrnehmung dafür da ist und was ich glaube ich auch positiv ausgewirkt habe, was so ein Beispiel ist für Kultur. Absolut und interessant ist es dann, die verschiedenen Persönlichkeiten zu beobachten. Du hast die einen, die dann verstehen und mitgehen, dann hast du die, die sich noch nicht ganz sicher sind und erst mal beobachten und dann hast du die, die von Grund auf immer erst mal dagegen sind, weil es geht denen nicht darum, eine Veränderung herbeizuführen, sondern es gibt eine Regel und besonders die sind ja interessant, wenn es um kulturellen Wandel geht, wie du solche Persönlichkeiten mit abholst. Ja, spannend. Ich habe erst vor kurzem ein Video gesehen, da haben die auch so eine Art Glockenchart dargestellt. Das ist ja wie, wenn du irgendwelche Innovationen in den Markt anführst, dass du halt so eine kritische Menge überschreiten musst. Ich weiß nicht mehr, wie viele Prozent das insgesamt sind, die du erreichen musst, dass sich die Innovation auch tatsächlich durchsetzt. Du hast ja die First Mover, du hast Early Adapter, du hast die große Masse und du hast dann halt die, die sich nur anpassen, wenn es halt wirklich gar nicht mehr anders geht und so ist ja da auch. Anmerkung, das wäre ein perfektes Beispiel dafür, dann zu sagen, hey, schau mal, wie war das noch gleich und jetzt kommt die Bildschirmaufnahme, wo genau das gezeigt wird, nämlich mit diesem Chart und hier sind die Early Adapter. Das ist, wenn wir das noch hinbekommen, dass aktiv im Hintergrund Vielleicht können wir noch ein iPad holen und das dann zum Beispiel gleich hinstellen und dann seht ihr das und ich kann irgendwie gucken, ob ich das mit dem iPad-Bildschirm, das dann reinkommt. Oder mit dem großen Bildschirm. Einfach du mit dem iPad und mit dem großen. Oder mit dem großen Bildschirm einfach. Ja, genau. Können wir aber extra nicht holen. Ja, außer wir holen so, wie von den Filmografen, wie nennt man das? Filmografen, die sind Videografen. Die haben auch immer solche Bildschirme mit dabei. Das sind Monitore, die sind gar nicht mal so teuer. Die sind ungefähr so groß und dann können wir das auf den Tisch oder irgendwo hinstellen und dann reingucken. Ah ja, genau hier, die Grafik und dann schneiden wir das in das Video mit rein. Aber sollen wir vielleicht zurück in Flow? Ja, Entschuldigung. Aber es war eine Anmerkung als Beispiel. Aber das ist ein normales Gespräch. Auf jeden Fall sind es genau die Typen, die du quasi beschreibst und die du aber alle irgendwie abholen musst. Ich glaube, vieles scheitert auch daran, dass Ideen kommen oder vielleicht kulturell was verändert werden will, aber es gar nicht so lange konsequent durchgezogen wird, dass du diese kritische Masse reichst und am Ende verpufft dann wieder alles. Zum Beispiel, du machst jetzt neue Kleidungskultur und wir ziehen das Ganze für eine Woche an, für zwei Wochen an, aber erreichen gar nicht diesen Punkt, der dazu führen würde, dass es wirklich die gesamte Masse erreicht. Ja, und so stechen dann eben diese verschiedenen Persönlichkeiten auf, diese Leader-Persönlichkeiten, die dann eine Sache durchziehen, nicht für die anderen, sondern weil sie ein Commitment für sich gesetzt haben und das dann einfach durchziehen. Ob es jetzt Kleidung ist, ob es jetzt die Ergebnis-, die Zielerreichung ist oder einfach gewisse Prinzipien und Werte, die beigehalten werden sollen. Ich habe auch etwas Interessantes gelesen. Ich weiß nicht mehr genau, wo das war. Da ging es darum, wie wichtig es ist, dass eine Person in die Unternehmenskultur passt. Es gibt einen Fachbegriff dafür, cultural fit oder sowas, wo halt drüber gesprochen wird, was halt wie wichtig ist und welche Rolle beim Einstellen von Personen diese cultural fit halt spielt. Was glaubst du, welche Wichtigkeit hat es, zum einen selber in der Kultur und den Werten klar zu sein, aber auch darauf zu achten, wenn ich jemanden einstelle, dass das auf der Basis passt. Ich denke, es gibt ja gewisse Persönlichkeitsmerkmale, die eher dazu führen, dass jemand sich anpassen kann. Da gibt es ja verschiedene Tests, wie Potentialanalysen, die darauf verwendet werden, die auf verschiedene Motivebene gehen und Werte. Da gibt es einmal diesen individualistischen Wert, Menschen, die sehr gerne ihre eigenen Regeln aufsetzen und die Welt so gestalten, wie sie sie haben wollen. Ich denke, diese Persönlichkeiten haben eher Schwierigkeiten, sich da anzupassen. Gerade da ist es, glaube ich, sehr hilfreich, eine Persönlichkeit einzusetzen, die gerade solche Menschen dann auch abholt. Auf der anderen Seite merken wir ja in jedem Unternehmen, wenn du Menschen hast mit diesem hochindividualistischen Wert, kann es entweder in die Richtung gehen, das bedeutet, die führen sehr viel an, die nehmen die Gruppe mit, die nehmen dir sehr viel Arbeit ab, aber es kann genauso in die andere Richtung gehen und sie ziehen alle runter. Was ich da spannend finde, wenn du ein Unternehmen hast oder generell eine Gemeinschaft oder Gruppe, die sich relativ einig ist in den Werten oder kulturell relativ klar auftritt nach außen, also es schon wahrnehmbar ist, für was sie stehen und für was nicht, dann hat die Gruppe oder dieser Personenkreis schon ein sehr gutes Gefühl dafür, ob jemand dazu passt oder dazu nicht passt. Wir hatten das ja auch selber mal, ich weiß nicht mehr wann das war, 2019 oder so, 19 wahrscheinlich noch, wo wir mal einfach überlegt haben, mal unabhängig davon, wo jemand jetzt ist, welches Potenzial jemand hat, welche Fähigkeiten er mitbringt schon, welche Kenntnisse, nur zu überlegen, was sind so das Mindeste, was jemand braucht, um bei uns kulturell zu passen, also Teil der Gruppe zu sein. Weil am Ende geht es ja auch darum und das fand ich auch immer ein spannender Gedanke, es geht ja nicht um den Einzelnen, sondern es geht am Ende um die gesamte Gruppe und wenn eine Person der Gruppe schadet, dann kann die Person noch so gut sein in ihrem Job oder in dem was sie macht, die Auswirkungen für das Unternehmen sind schlimmer durch die Person und da haben wir uns ja mal runtergebrochen auf so verschiedene Werte, sozusagen das ist so die Basis und da war eine Person damals dabei, wo man direkt gemerkt hat, von den Antworten die da kamen, von dem was wir gebrainstormt haben, das ist in komplett zwei verschiedene Richtungen gegangen. Witzigerweise war diese Person dann ein, zwei Jahre später auch nicht mehr da und immer wenn es solche Personen gab teilweise, hat die Gruppe so eine Art, man nennt es irgendwie Schwarmintelligenz, aber so wie so ein Bauchgefühl entwickelt, manchmal berechtigt, manchmal vielleicht auch nicht, aber in vielen Fällen schon, sowas wahrzunehmen, ob jemand passt oder nicht. Ja, interessanterweise gibt es ein Buch, das wurde vor über 100 Jahren geschrieben, von einem französischen Autor, der sich mit der französischen Revolution beschäftigt hat und der spricht von einer Massenseele, wie du jetzt... Die Physiologie der Massen. Genau, und wie du es als Schwarmintelligenz bezeichnest, da spricht er von einer Massenseele. Ab einer Gruppe von drei Personen geht die Individualität in diese Masse über und es entsteht eine neue Individualität, was sehr spannend zu beobachten ist, sei es jetzt draußen in großen Mengen, aber eben auch in den Unternehmen, in diesen kleineren Einheiten. Und das ist eben ein sehr gutes Beispiel, wenn einer da nicht reinpasst, dass eben schon dieses Gefühl entsteht, weil auf gewissen Werteebenen diese Einigkeit besteht und der eine diese einfach nicht bestätigen kann. Interessanterweise hatte ich mitbekommen, wie es dieser Person ergangen ist und so wie es aussieht, ist diese Person immer noch auf der Suche, ist bei einem Arbeitgeber gewesen, dann beim nächsten, inzwischen schon beim vierten gelandet, zwischendurch einmal in Dubai gewesen, um das große Geld machen zu wollen, hatte wohl nicht funktioniert. Und ich glaube, das ist sehr wichtig, den Menschen im Unternehmen die Möglichkeit zu geben, ihre Persönlichkeit einmal sich selber definieren zu lassen und erkennen zu lassen, wo sie dann auch wirklich hingehören, ohne es jetzt direkt bewerten zu müssen und viel mehr da auch auf sein Bauchgefühl zu hören. Ja, absolut. Und vor allem auch auf das Bauchgefühl dann zu hören, weil oftmals sind ja, du hast auch von diesen hoch-idealistischen Persönlichkeiten besprochen, die auch gern Verantwortung übernehmen, Bedürfnisse nach Einfluss haben, nach Macht, die aber auch so ein Unternehmen vorantreiben können, die meistens auch Leute sind, die andere mitziehen, die andere begeistern, die ja schon von ihrer Leistung her einen positiven Impact auf das Unternehmen haben, aber so positiv wie vielleicht auf mancher Ebene die Leistungen sind, so negativ können auch ihre Verhaltensweisen sein in Bezug auf alle anderen, die mit dabei sind. Und das dann, was heißt abzuwägen, aber sich auf das Richtige zu fokussieren, nicht nur, was bringt mir eine Person kurzfristig, sondern welche Auswirkungen hat es halt auf mein Unternehmen, auf die Kultur des Unternehmens und auf den langfristigen Erfolg, der daraus entsteht, oder halt auch nicht. Ja, absolut. Und aus dem Grund finde ich es auch so wichtig, möglichst verschiedene Persönlichkeiten in deiner Gruppe zu haben, um diese Meinungen abzuholen, weil dieses Verständnis, wie du es beschrieben hattest, vom Gefühl her weiß jeder schon, das sind Personen, auf die kann ich mich verlassen, und dann gibt es diese wenigen, auf die kann ich mich weniger verlassen. Und das ist eben eine sehr, sehr spannende Frage. Da würde mich interessieren, wie andere Unternehmer damit umgehen, mit diesen Persönlichkeiten. Ich denke, jeder ab einem Team von fünf bis zehn Leuten hat diese eine Persönlichkeit. Da würde mich interessieren, wie die damit umgehen und welche Gedanken die dazu haben. Ich glaube leider, ich habe keine Zahlen dazu, aber die meisten tolerieren Verhaltensweisen, solange die Leistung und das Ergebnis zum aktuellen Erfolg des Unternehmens beiträgt. Das heißt, na gut, der ist halt so, aber der bringt ja Leistung in die Situation, aber der macht ja das und das. Meistens sind es Leistungsträger oder auch Personen, die zum Erfolg beitragen. Und wäre es aber eine Person, die nicht zum Erfolg beitragen würde, wären viele schnell dabei, die Person zu entlassen. Da sie aber entweder eine wichtige Rolle besetzt, die vielleicht nicht gleich ersetzt werden kann, da diese Person irgendwelche Fähigkeiten mitbringt, die andere nicht haben und auch schwierig zu ersetzen ist, ist so eine Art nicht nur Abhängigkeit da, sondern man sagt halt ja, aber der bringt ja seine Leistung. Obwohl man weiß, dass es halt manche Verhaltensweisen gibt, die eigentlich schlecht sind, die man eigentlich nicht tolerieren sollte, man es aber trotzdem tut, weil es halt in dem Gesichtspunkt nicht geht. Weil es Geld bringt. Ja, genau, weil es Geld bringt. Und 72 Prozent tolerieren... tolerieren die Verhaltensweisen von Mitarbeitern, die dem Unternehmen schaden. Krass. Und 53 Prozent tolerieren sogar Illegale Verhaltensweisen. Wow, sehr interessant. Danke, Alan. Also das ist extrem spannend. Also ich hätte schon gedacht, dass es hoch ist, aber 72 Prozent drücken ein Auge zu, nur weil jemand Leistung bringt. Und das ist ja auch Kultur. Das heißt, wenn ich Leistung bringe, kann ich eigentlich machen, was ich will. Sehr interessant. Mich würde interessieren, wo da der Zusammenhang liegt, also wenn du so die psychologischen Aspekte mit einbeziehst, sowas wie die dunkle Triade, man spricht ja auch immer darüber, Menschen, die gewisse Persönlichkeitsmerkmale haben, in sehr ausgeprägter Form, die dann entsprechend im Beruf, in der Karriere weiterkommen, weil die Unternehmen, so wie sie aufgestellt sind, und der Markt genau solche Persönlichkeitseigenschaften fördert, weil die dazu führen, dass entsprechende Ergebnisse erzielt werden. Ja, absolut. Und es gibt diese Diskrepanz zwischen so vielen Unternehmen, die sich kulturell verändern wollen, und Vertrauen und Gemeinschaft und alles, was man fördern will, damit sich die Mitarbeiter wohlfühlen, und auf der anderen Seite aber diese, was heißt Gier, aber dieser Blick auf das kurzfristige Ergebnis, den kurzfristigen Erfolg von Quartal zu Quartal, und das ist total widersprüchlich. Und entweder ich entscheide mich für das eine oder für das andere. Und durch das, dass ich mich dafür entscheide, so Dinge zu tolerieren, sage ich schon genug über die Kultur aus. Da brauche ich gar nicht mehr über Kultur sprechen, weil das drückt Kultur schon aus, nur durch die Entscheidungen, die getroffen werden. Interessant wäre es, einen Zusammenhang zu finden zwischen diesen 72% und deren Ergebnissen, und die 28% und deren Ergebnisse. Also, wie entwickeln sich solche Unternehmen? Wie entwickeln sich diese 28% im Vergleich zu diesen 72%? Interessant wäre es, herauszufinden, welche Studien, oder ob es Studien dazu gibt. Und vor allem über welchen Zeitraum ist, glaube ich, das Interessante. Was würdest du sagen, welcher Zeitraum würde da... Gut, in der Welt heute ist alles natürlich schon nochmal schnelllebiger, aber für kurzfristige Erfolge funktioniert, glaube ich, auch das Modell, was die 72% fahren. Nur die Frage ist, wie nachhaltig erfolgreich bist du, und wie erzielst du auch die Ergebnisse? Welche Fluktuation hast du vielleicht, die daraus entsteht? Du kannst das Modell natürlich trotzdem fahren, aber welche Fluktuation hast du an Mitarbeitern, an Know-how? Was geht dir vielleicht verloren, durch das das kulturell zu viel toleriert wird? Weil ich glaube auch, die Leute, auch wenn viele das dann nicht ansprechen oder es nicht sagen, und viele Dinge merken Leute und spüren Leute, und das würde sich auch in der Leistung widerspiegeln, in dem, dass sie bereit sind, auch dem Unternehmen wieder zurückzugeben. Sehr interessant, was du sagst. Ich hatte erst neulich ein Video gesehen auf YouTube. Da hat er genau diesen Vergleich angestellt, zwischen den Unternehmen, die eine sehr hohe Fluktuation haben, war irgendein Unternehmen aus den USA, New York, Wall Street, irgendwie die Richtung, und dann nochmal ein anderes Unternehmen. Ich meine, es war ein Marketingunternehmen, wo es sehr viel mehr darum ging, diese familiäre, vertrauensvolle Atmosphäre zu schaffen. Und beide waren sehr erfolgreich. Natürlich mit ihren jeweiligen Vor- und Nachteilen. Das eine kostete viel mehr Zeit und Energie, hatte allerdings zur Folge, dass, wenn du dahin gehst, dich einfach wohlfühlst. Und das andere hatte zwar weniger Zeit und Energie gekostet, hat auch einen sehr hohen Umsatz gebracht, also beide über ne Milliarde, nur nach 3, 6, 12, 18 Monaten waren die dann schon wieder raus. Da gibt es ein YouTube-Video dazu, vielleicht finden wir das noch. Ich glaube auch, dass beides funktioniert irgendwo. Das ist ja im Vertrieb auch nicht anders. Es gibt ja auch Vertriebsorganisationen, da ist wirklich nur auf Leistung. Aber dann hast du halt, du verbrennst auch viele Leute, du hast viele, die am Limit sind, aber die, die da sind, die bringen ihr Ergebnis. Die Frage ist halt, auf welche Art und Weise und auch in welcher Konstanz kann ich damit wachsen. Aber offensichtlich geht beides. Es ist halt auch die Frage, wer sich wo wohlfühlt. Und auf der anderen Seite, nur wohlfühlen, ist natürlich auch nicht Sinn der Sache, weil der Zweck eines Unternehmens sollte immer noch Gewinn erzielen sein und nicht nur, dass sich Mitarbeiter wohlfühlen. Wobei ich denke, und das vielleicht noch als Letztes dazu, dass gerade sowas aber enormen Wettbewerbsvorteil bietet für viele Unternehmer, weil das was ist, was du nicht so häufig draußen findest, dass du wirklich eine geile Kultur hast, dass du dich wohlfühlst, dass du dich auf deine Mitmenschen verlassen kannst, weil wenn du mit normalen Angestellten sprichst, auch wenn du brauchst 80, 90 Prozent davon, sind die nicht so, dass sie begeistert von ihrem Job reden oder von ihrem Team und wo sie sind. Es sind ganz, ganz wenige Unternehmen. Meistens aber die, die das haben, sind sehr erfolgreich. Ein sehr spannendes Thema, einfach Change Management in diesem Bereich. Wir haben es selber auch miterleben dürfen und ich hatte mir immer die Frage gestellt, ist das wirklich üblich, so wie es von Unternehmensberatern empfohlen wird, dass ein Unternehmen, wo die Kultur ja schon herrscht, wo die Regeln klar sind, zwar unausgesprochen, aber die sind klar, da einen Change-Prozess zu bewirken, ob die richtige Vorgehensweise, so wie wir es jetzt erlebt haben, top-down ist. Wie sind deine Gedanken dazu? Was ich spannend fand an dem, was du gesagt hast, ist dieses Thema unausgesprochene Regeln, weil jedes Unternehmen hat ja irgendwie Regeln. Es gibt wie, keine Ahnung, wenn du in irgendeiner Wohngemeinschaft bist oder wenn du in einem Mehrfamilienhaus wohnst, gibt es immer eine Hausordnung, aber das eine ist das, was geschrieben ist, das andere ist das, was gelebt wird und was du wahrnimmst. Das macht man hier nicht. Genau, das ist wie das Beispiel, das machen ja viele Redner, hebe mal deinen rechten Arm waagerecht vor dich und hebe ihn nach oben. Die Leute machen genau das nach, obwohl du gesagt hast, hebe ihn waagerecht vor dich. Die Leute machen nicht das, was du sagst, sondern das, was du tust. Genauso ist es mit diesen unausgesprochenen Regeln. So ist es auch, wenn du zum Beispiel in einem Onboarding-Prozess bist mit einem Mitarbeiter, da kannst du noch so viel kommunizieren, in Textform und in Regeln und in Anweisungen und in Kursen, die da durchläuft. Am Ende ist es das, was er die ganze Zeit hier auf dem Flur oder mit Kollegen, das, was er wirklich daraus wahrnimmt, was wird wirklich gelebt von dem, was es an Regeln gibt und was sind vielleicht unausgesprochene Regeln. Was ich spannend finde, da Menschen ja auch Tiere sind und dass wir uns so unbewusst anpassen an das, was an Regelwerk herrscht und jeder seinen Rang irgendwie findet. Das ist sehr spannend. Sehr spannend. Erinnerst du dich daran, die Zeit, wo wir 5, 6, 7 Leute waren, da hatten wir niemals über Regeln gesprochen. Ich meine, ab dem Punkt, wo 15, 20, 25 Leute da waren, kamen schon so die ersten Themen mit Kleidung, Verhalten im Gang, wie spreche ich untereinander und jetzt bei der Größe, wo wir jetzt sind, haben wir inzwischen Regeln, wo sich zumindest mal die meisten Leute denken, wozu muss das überhaupt ausgesprochen werden. Ja, wo man halt denkt, wo ich jetzt so zu wie nennt man das? Micromanagement. Also ist es wirklich zu sehr im Detail, dass man sagen muss, keine Ahnung, komm nicht in kurze Hose ins Büro, sollte das nicht selbstverständlich sein. Auf der anderen Seite ist es aber auch unausgesprochen, unausgesprochene Kultur, wenn ich es halt toleriere, weil halt keiner was sagt und das ist glaube ich eher das Problem, dass oftmals das Bewusstsein dann gar nicht mehr da ist und dass es für manche Menschen halt nicht reicht, wenn man es vorlebt, sondern Auch ein spannendes Thema, wenn wir gerade im Vertrieb schauen, der Vertrieb ist meiner Meinung nach mehr auf der Suche und die Spezialistenberufe, Anwälte, Ärzte, Ingenieure, die bieten an. Weil im Vertrieb, da kommen viele, es gehen viele und vielleicht liegt es auch daran, dass der Vertrieb, weil der eben auf der Suche ist, eher Leute einstellt, die er sonst gar nicht einstellen würde. Weil gerade diese Persönlichkeiten, die diese unausgesprochene Kultur vielleicht auch gar nicht so wahrnehmen oder empfangen können, weil sie von der Persönlichkeitsstruktur vielleicht in einem anderen Betrieb besser unterwegs werden. Ich glaube aber tatsächlich, dass sich das in den nächsten Jahren auch in anderen Branchen verändern wird. Ich glaube, dass auch da, zumindest wie ich, von anderen Unternehmern wahrnehmen, aber auch von anderen Berufen, wo jetzt wirklich Mangel da ist an Fachkräften, dass auch Leute eingestellt werden, die man eigentlich nicht einstellen würde, aber halt keine andere Option hat. Sehr spannender Punkt, ich hatte neulich wieder ein YouTube-Video gesehen und es ging darum, wie entwickelt sich generell der Arbeitsmarkt. Experten gehen davon aus, dass sich vielmehr in Richtung Freiberuflichkeit, Selbstständigkeit, wir nutzen zum Beispiel diese Plattform Fiverr, wo Leute ihre Fähigkeiten auf Projektbasis anbieten und das ist auch ein sehr, sehr spannender Punkt, weil auch Unternehmen diese Möglichkeit dann auch nutzen werden, weil sie nicht diese Themen haben wie, wie bilde ich jetzt eine Kultur, wie halte ich jetzt den Mitarbeiter, sondern einfach nur die Leistungen abzurufen. Das wird auch seine Vor- und Nachteile mit sich bringen, da bin ich auch sehr gespannt, wie sich dann der Markt dahingehend dann auch entwickeln wird. Und vor allem, wenn du dann Leute führst, du führst ja trotzdem Menschen dann als Unternehmer, die aber nicht Arbeitnehmer sind, das heißt auch nicht weisungsbefugt, setzt du ja Kultur auch nochmal ganz anders um, wie wenn du jetzt weisungsbefugt bist und ich sage nur Arbeitnehmer, du hast das so zu tun und nicht anders, aber ich habe vielleicht jemanden, der nicht mein Arbeitnehmer ist, sondern der auf selbstständiger Basis, auf Freelancer Basis mit mir arbeitet, dann geht es auch nochmal ganz anders zu kommunizieren, die Kultur, weil du es nicht einfach überstülpen kannst. Was denkst du, inwieweit die Kultur, die ein Mensch privat erlebt, mit der Kultur im Unternehmen kollidiert? Das heißt, das private Umfeld mit dem beruflichen Umfeld, natürlich verbringst du viel deiner Zeit privat und dein Umfeld, man sagt ja auch so, du bist der Durchschnitt der fünf Leute, mit denen du am meisten Zeit verbringst, das gilt auch für die Arbeit, das heißt, stecke ich einen guten Mitarbeiter in, also einen A-Player mit B-Playern zusammen in den Raum und die arbeiten viel zusammen, dann wird er sich wahrscheinlich an die Standards anpassen, genauso andersrum. Und dasselbe gilt natürlich auch privat, das heißt, wenn man jemanden hat, der privat ein negatives Umfeld hat, der privat vielleicht einen schlechten Einfluss hat, dann wirkt es natürlich auch auf das, was er auf der Arbeit abliefert, definitiv aus. Sehr spannend, weil ich mir gerade die Frage stelle, wie ist es dann in Bewerbungsgesprächen? Ich meine, offiziell kannst du ja privat jetzt nicht die Fragen stellen, weil es geht ja um die Zusammenarbeit im Unternehmen und trotzdem würde mich interessieren, welche Fragen könntest du im Bewerbungsgespräch stellen, um einfach mal so einen aktuellen Iststand, einen kulturellen Iststand von deinem Bewerber aufzunehmen? Also insofern beziehe ich jetzt das Umfeld in so einem Bewerbungsgespräch mit ein, dass ich meistens frag, gerade Richtung Ende schon, es fällt mir mal vor, es sitzen nicht nur wir beide jetzt in dem Raum, sondern wir haben noch deine drei, vier, fünf besten Freunde, Freundinnen hier sitzen. Was würden denn sie über dich sagen, sowohl positiv als auch negativ und welche Rolle hast du in deiner Freundesgruppe? Das sagt aber natürlich mehr jetzt über die Persönlichkeit der Person selber aus. Durch dieses auch negativ, kriegst du so ein bisschen auch, jetzt nicht unbedingt wirklich negative Sachen, aber so manche Tics halt raus, die Leute haben und du kriegst halt nochmal irgendwie so einen anderen Gedanken und die meisten spiegeln mir die Frage auch als sehr interessant wieder. Was das persönliche Umfeld angeht, glaube ich, kannst du halt viel herausfinden, was jemand in seiner Freizeit auch macht. Wir haben ja auch schon oft über Korrelationen zwischen körperlicher, geistiger Gesundheit und beruflicher Leistungsfähigkeit gesprochen, jetzt auch so und ein Freund von uns, der auch Fitness Personal Trainer ist, spricht da auch davon und ich finde, daraus kannst du halt ableiten, was macht jemand in seiner Freizeit, wie sehr beschäftigt er sich mit sich selber, wie sehr beschäftigt er sich mit seinem Körper, mit seiner Gesundheit, was wiederum halt auch zu seiner Leistungsfähigkeit beiträgt. Absolut und die Herausforderung, die wir ja auch finden, ist, dass sehr viele in Bewerbungsgesprächen auch gerne lügen. Da gibt es ja immer wieder eine prozentuale Angabe von denen, die in Bewerbungsgesprächen immer wieder Lügen erzählen, was würden deine Freunde über das erzählen? Ja, ich bin super hilfsbereit, ich bin sehr loyal und wenn ich mir eine Aufgabe annehme, volle Disziplin, aber hat 120 Kilo auf der Waage, aber keine Muskeln. Was da aber sehr gut funktioniert, das Wahrheitsbrei kennst du auch, also du lässt dir ein Beispiel dafür geben, welches Ergebnis hat er daraus erzählt und welche Erkenntnis ist daraus entstanden, also das tatsächlich nicht nur einfach hinzunehmen, also, ja, kannst du ein Beispiel mal machen, diszipliniert, hast ein Beispiel dafür, was war das Ergebnis daraus, wie hast du es gemacht, um wirklich die Konsistenz zu prüfen und wirklich halt, was dahintersteckt. Absolut, ja und dann 85 Prozent angegeben, dass sie ihre Fähigkeiten besser machen als sie sind, 58 Prozent angegeben, dass sie den Lebenslauf gefälscht haben und mit 78 Prozent der Personal angegeben, dass sie Falschaussagen im Gespräch ... Also, jeder Zweite wird aufgedeckt, das finde ich schon mal sehr gut, ich meine, das erleben wir ja selber, wie du zum Beispiel mit deinem Wahrheitstreieck, es reichen ja zwei vertiefende Fragen und wenn die Beispiele dann kommen, wie diszipliniert, Beispiel, ja, ich habe für meine Mathearbeit sehr gut gelernt, ach ja, dann weißt du schon, auf welcher Ebene sie diszipliniert sind. Absolut, ja. Und ... Ja. Ja und so wie du es sagst, wenn du herausfindest, was sie in ihrer Freizeit treiben und es muss ja jetzt nicht unbedingt ein Hobby sein, worüber sie sprechen, aber was die Menschen auch begeistert, welche Themen begeistern sie, wo stecken sie ihre Zeit rein, womit beschäftigen sie sich, kriegst du ein ganz gutes Bild darüber, in welche Richtung die Zusammenarbeit dann auch mit denen laufen kann und wie die sich dann auch eben in die Kultur integrieren können. Genau. ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...