Interview Andre

André is being interviewed about his role as a leader in a senior care center. He discusses the challenges they face, such as a shortage of skilled workers and increased workload. They have implemented a staff survey and created a support group to address these issues. They are also working on improving working conditions and processes. André emphasizes the importance of being present and listening to the needs of the staff and residents. They have strategies in place to adapt to changing needs and expectations. They also discuss the challenges of working with different generations in the workforce and the importance of communication and understanding. Ich freue mich sehr, dich interviewen zu dürfen, André. Ich habe viel von dir gehört, positiv natürlich, vor allem von Daniel Dieter. Es war wahrscheinlich auch eine große Erfahrung in Deutschland, gesammelt gesehen. Ich hoffe, ich habe deine Fragen alle so beantwortet, dass es gut für dich ist. Das sind generelle Fragen für alle Führungskräfte. Ich werde noch interviewen von Hauswirtschaft und Hotellerie. Ich werde mich nach deiner ehemaligen Funktion als Stammsleiter in Oberlin noch anpassen. Ich gratuliere für die neue Stelle. Das ist eine gute Probie. Welche Herausforderungen erlebst du in deiner Rolle als Führungskräfte im Alterszentrum und wie gehst du damit um? Es sind verschiedene Herausforderungen. Die eine ist nicht nur der Fachkraftmangel, sondern auch die allgemeine Arbeit. Die Möglichkeit, Menschen für diesen Beruf zu finden und sie dann zu binden. Die Pflege mit den Lichtern, die Führung und die Reinigungskräfte. Generell Menschen erlernt man für diesen Beruf am Eingang in die Stadt. Durch die Wirtschaftlichkeit und gewisse Maßnahmen haben wir auch eine Arbeitsverdichtung. Demzufolge müssen verschiedene Aufgaben von verschiedenen Personen übernommen werden. Das kommt zu einer Verdichtung von Prozessen und Arbeitsabläufen. Das kann sehr belastend sein. Wir haben dann die Personalbefragung 2022 zum Einsatz genommen. Um diese Befragungsergebnisse mit der Geschäftsleistung und der Unternehmensentwicklung aufzuwerten. Wir haben dann die Idee, eine sogenannte Mutgruppe zu gründen. Mut steht für NMUT, für Maßnahmen für Miteinander und Transparenz NMUT. Das sind so vier große Kategorien gewesen, wie die Arbeitsorganisation, Arbeitsplatzgestaltung, Gesundheit. Und das sind verschiedene Themen, die wir jetzt angehen. Für jemanden mit Motivation haben wir ganz konkret erst mal eine kleine Möglichkeit geschaffen, wo sich die Mitarbeitenden aufruhen können mittags. Neben dem Ruheraum, den wir schon im Haus haben, können sie dann auch mittags in einer kleinen Minilounge sich aufruhen. Und miteinander in Kontakt kommen. Darüber hinaus wollen wir die Arbeitsplätze ergonomischer und besser gestalten. Das ist auch wichtig. Und nochmal die ganzen Prozesse überdenken, wo wir auch vielleicht Entlastung durch neue Prozessabläufe herbeiführen können. Dann sind wir gerade über das angespannte Personal. Situationen sind natürlich Absenzen, die sich beeinflussen können. Wie beispielsweise Lanken, die anjährige Krankheiten. Versuchen wir trotz der Wirtschaftlichkeit, die uns auferlegt ist, dort Personal bereit zu stellen. Im ersten Schritt intern, im Haus dann. Oder aber einrichtungsübergreifend. Oder wenn das alles nicht funktioniert, eben dass wir dann bestimmte Anträge auch dann genehmigen, eine Stellvertretung zu besetzen. Oder temporäre Mitarbeiter, die natürlich am teuersten sind mit der Einsatzwirklichkeit. Die helfen, damit die Mitarbeitenden nicht zusätzlich dann nochmal zu stark belastet sind. Ich persönlich bin regelmäßig präsent, auch in der Lastenbetreuung und Pflege. Und frage nach. Das ist so ein wichtiger Punkt. Ich habe festgestellt, dass man immer direkt in Kontakt bleiben sollte, egal welche Position man hat. Man braucht gar nicht viel reden manchmal, aber einfach zuhören, da sein, Fragen stellen. Es ging mir ganz genau, was liegt auf dem Herzen, wo drückt der Schuh, was belastet euch gerade. Wenn wir zum Beispiel bestimmte Krankensituationen haben im Fall von Exitbegleitung. Oder andere schwierige Herausforderungen mit Angehörigen pflegen, dass wir gemeinsam reflektieren, Kritikgespräche durchführen. Und dass ich dann auch dort mit der Lastenbetreuung und Pflege ganz konkret vor Ort in der Beratung präsent bin. Das ist ein sehr entlastendes Moment zu sein, damit wir die auch ausbrechen können. Also einen angstfreien Raum zu schaffen, sehr qualitativ zu handeln, das ist mir ein sehr wichtiges Anliegen. Dass dort eine Kultur entsteht, dass wir ganz offen miteinander ethische Teile besprechen, weil wir das auch angstfrei durchführen können. Sehr spannend, sehr ausführliche Antwort, ja. Alles gut. Jetzt kommen wir zu einem anderen Thema, und zwar die Anpassung. Wie gehst du als Führungskraft damit um, wenn dich die Bedürfnisse und Erwartungen der Bewohnerinnen und Bewohner und deren Familien ändern? Gut. Habt ihr Kontaktbeschaffnis jetzt alles mit, oder geht das? Nein, also das Interview wird aufgenommen, damit alle Informationen nicht verloren gehen. Und natürlich wird die Aufnahme nach der Masterarbeit gelöscht. Genau. Du bist ja dann frustriert, um dann zu sagen, verstehe ich nicht. Genau, ja. Dann hätte ich das auch früher gemacht in meiner Arbeit. Genau. Alles gut. Wenn sich die Bedürfnisse ändern, dann war die Frage, wie wir damit umgehen. Genau. Habt ihr noch Strategien, oder macht ihr noch ein Ziel, wie geht das konkret, und wie macht ihr das konkret mit allem, was ihr euch im Alltagssein helfen sollt. Habt ihr das im Voraus geplant? Habt ihr das mit vielleicht einem Kontakt mit der Unternehmensentwicklung schon ein paar Sachen noch antizipiert? Wie geht das dann konkret? Ja, das sind so zwei Ebenen. Das eine ist, wenn es kleine Anliegen sind, die im ganz normalen Alltag so laufen, wird es auf der Wohngruppe entschieden. Dann in den Sitzungen, in den Teamsitzungen, oder in den Beratungen, mit der Leitung Betreuung und Pflege. Das sind alles so hausinterne Anliegen von Bewohnern und Angehörigen, die wir dann einfach auf größtem Weg so lösen können. Was hier aus deiner Frage herausfällt, ist so, dass wir sozusagen strategisch vielleicht mal Bedarfe, Bedürfnisse haben und Bedarfe, und wie wir da auch eingehen. Und da ist es so, dass wir das aufnehmen. Und es gibt auch einige kleine Tools, wie zum Beispiel so ein Innovationspool, auch unter dem Rahmen der Unternehmensentwicklung, wo wir Sachen eingehen können, alle Einsatzzentren, oder wir melden das dann direkt auch nochmal und stimmen uns dort ab. Das ist sehr wichtig. Zum Beispiel hätten wir gesehen, dass die Schriftstelle Pflege-Fasziologie zukünftig einen erhöhten Stellenwert haben wird. Wenn ein Hausgemeinschaftsmodell auf dem Bodenbereich etabliert worden ist, damit wir wollen, dann ist es unbedingt wichtig, um die Unternehmensentwicklung hier mit einzubinden, und zwar auch schon frühzeitig. Dann sieht man die Neuposition als große Chance auch in der Scharnierfunktion zwischen der Basis und der Geschäftsleitung, dort auch dann zu vermitteln und dann die Ideen auch zu transportieren, indem wir beispielsweise die erweiterte Geschäftsleitung nutzen, um diese Vorstellung, diese neuen Bedarfe auch vorstellen zu können. Also Vorstellungen zu lassen, in dem Beispiel, beispielsweise die Leitenden Autorien mit den Standortleitungen oder mit den Pflegedienstleitungen an der Geschäftsleitung diese neuen Ideen dann vorstellen. Also es gibt verschiedene Phäse, wo wir das platzieren können. Es gibt einerseits die Innovationsmöglichkeit sich zu melden bei der Unternehmensentwicklung, aber auch im Rahmen der erweiterten Geschäftsleitung oder auch in meinen eigenen Liniengespräche mit den Standortleitungen. Es gibt also immer sehr viele Kontakte, wo ich Impulse aufnehme und wo wir sie dann auch an verschiedenen Gefäßen besprechen können. Auf jeden Fall ist es sehr wichtig, dass wir ein Rühren-System haben, wenn sich Bedarfe ändern, dass wir nicht dann einfach an bestimmten Mechanismen festhalten. Automatisieren ist immer so gemacht, das brauchen wir alles nicht. Ich denke hier beispielsweise an den Einsatz von KI oder Technik, die wir dann frühzeitig aufnehmen sollten. Gleichzeitig werbe ich immer dafür, dass wir auch solche Fragestellungen weltinterdisziplinär multiprofessionell betrachten. Zum Beispiel, wenn ich solche Themen auch in der Facharbeitsgruppe Ethik mitreflektieren möchte. Also manche Fragestellungen sind auch ethisch von Interesse, dass wir da gleichzeitig andere Kolleginnen und Kollegen auch dabei einbinden. Also wir nehmen die Themen auf, transportieren sie, besprechen sie in verschiedenen Gefäßen und versuchen multiprofessionell verschiedene Personen von unserem Unternehmen zu einschätzen. Spannend, danke dir. Ich habe noch die gleiche Frage, aber in Richtung von Mitarbeitenden. Du hast gerade am Anfang noch das Problem von Fachkräftemängeln besprochen. Ich möchte gerne noch von dir wissen, wie du auf Führungskraft noch damit umgehst, um die Bedürfnisse und Erwartungen von Mitarbeitenden, falls sie sich noch ändern. Ich hatte noch das kurze Gespräch mit Peter. Es gibt noch die ältere Generation von Mitarbeitenden, die ihre ganze Karriere noch in der Pflege machen. Und die neue Generation, die ändert oft oder die macht eine sechsmonatige Reise und sie kommt wieder in der Pflege. Ich meine, die Herausforderungen sind natürlich anders. Wie machst du das, um das Problem von Fachkräftemängeln zu ändern? Die Frage schwingt die Thematik. Mehrere Generationen mit einem Zusammenarbeiten in verschiedenen Generationen, das ist nicht einfach. Das darf auch nicht unterschätzt werden, weil die Anforderungen und Bedürfnisse so unterschiedlich sind. Das sehen wir z.B. auch in den Statistiken, dass ältere Menschen, z.B. in der Pflege, die werden dann weniger krank, aber dann manchmal etwas länger und jüngere, dann häufiger und dann kürzer. Das ist unterschiedlich. Aber es ist eigentlich ein Kommunikationsthema. Und die Jungen passen dann vor Ort auch in die Pflege, wie die unterschiedlichen Bedürfnisse zueinander sind, damit wir eben nicht in gewissen Vorurteilen hängen bleiben, sondern das Bewusstsein gesteigert wird, wir sind aufeinander angewiesen, wir brauchen uns gegenseitig und dass wir uns nicht ersetzen, sondern ergänzen. Es gibt das Fachwissen, die langjährige Erfahrung von den Älteren, die dabei sind, die auch alles geben und ein hohes Ideal haben. Dann haben wir eine junge Generation, die eine ganz andere Vorstellung hat. Ich muss hier hingehen, dann orientiere ich mich hier neu, was bekomme ich da usw. Das bedarf ein hohes Wachstum, einer guten Kommunikation, was man das nicht persönlich nennt, sondern das ist einfach eine unterschiedliche, gesellschaftlich geprägte Interessenlage von einer anderen Generation. Einfach wahrnehmen, ohne zu werden. Und das muss man gut, gut kommunizieren. So etwas kann z.B. stattfinden, dann auch im Workshops, oder aber, was ich empfehlen würde, weil wir in den Räumen selber ja im System sind, dass wir das extern begleiten lassen. Das wirkt manchmal das Verständnis, durch eine externe Beratung oder Begleitung, ein Coaching oder Organisationsberatung können wir Menschen besser zueinander bringen, wenn wir sie dann doch besser reflektieren können, als wenn wir das selber moderieren in unseren eigenen Räumen, weil sie immer Teil des Systems sind. Also, das ist möglich. Solche Auftragsbeispiele haben wir schon mehr, mehrere Monate sogar. Wichtig ist immer, dass wir das nicht aus den Räumen verlieren. Das ist eine Aufgabe, die wir überwunden sind. Und die Selbstversicherung ist dann auch wichtig, aber wir haben einen Auftrag auch, dass wir die Versorgung der Menschen, die Betreuung und Begleitung der Menschen uns dann auch nicht vergessen. Und dann ist es sehr wichtig, dass wir auch selbst die Lösung finden. Und das ist auch ein Teil von einer agilen Unternehmenskultur, dass wir sozusagen selbstständig sagen, okay, wir akzeptieren das. Und alle tragen das mit. Du wirst hier zwei, drei Monate in Afrika beispielsweise. Und dafür geht jemand anders mal. Oder wir fangen das dann anders auf. Aber wichtig ist, dass das kommuniziert und besprochen wird in dem Team. Und dafür Freiraum zu lassen und nicht direkt tief vorzugehen von der Unternehmensführung, dann weiteres lassen wir gar nicht zu. Alle müssen den Dienst nach Vorschriften machen. Und wer nicht möchte, der kann gehen. Das heißt, ich habe einen falschen Weg, dann auch den eigenen Wohnen zu zeigen, Eigenverantwortung zu negieren, aber letztendlich die Bedürfnisse der Bewohner nicht aus dem Weg zu verlieren. Das ist unsere Aufgabe. Das ist ganz, ganz wichtig, ja. Genau. Du hast einfach über die Kommunikation noch kurz besprochen. Und ich möchte dir das Thema nochmal eine Frage stellen. Und zwar, wie kommunizierst du effektiv, jetzt ist es nicht in dem Sinn mit deinem Team, sondern vielleicht mit dem Kader-Team generell, und anderen Stakeholdern in der Langzeitpflege? Kader-Team? Das sind Kanäle, oder? Das sind Kanäle, damit einfach die Ziele erreicht werden können. Damit es effizient wird, damit die Botschaft noch verstanden werden kann und dann Maßnahmen umgesetzt werden können. Es gibt ja regelmäßige Austausche, und zum Beispiel mit den Ärzten, und mit der Unternehmensentwicklung auch, und wenn man die Ziele regelmäßig überprüft, also einerseits auch auf der Geschäftsleistungsebene, aber dann regelmäßig auch mit den Einrichtungen auch zusammen. Und sowas passiert nicht schriftlich und nur digital, sondern aber auch menschlich. Das ist sehr wichtig, dass wir den Faktor Mensch dabei nicht vergessen und nachfragen. Wenn wir dann in den Gesprächen herausstellen, dass wir gewisse Ziele nicht erreicht haben, dann reicht es nicht, da stehen zu planen, sondern es gibt möglicherweise gute Gründe, und woran liegt das? Das können frühwarnende Indikatoren sein für gewisse Störungen im System, oder dass wir unsere Prozesse noch nicht optimal aufgestellt haben. Deshalb ist es erforderlich, immer direkt persönlich in der Interaktion zu bleiben, und nicht nur auf dem Papier am Schreibtisch dann zu sagen, okay, Ziel erreicht, Ziel nicht erreicht, sondern da näher nachzugehen und die Gründe zu eruieren, woran liegt das? Also grundsätzlich immer im direkten Gespräch und in den verschiedenen Settings, in denen wir sind, und auch dann selbstkritisch zu hinterfragen, sind unsere Ziele eigentlich noch aktuell, warum machen wir das, und ist das eigentlich realistisch? Die selbstkritische Reflexion, das Hinterfragen, betrifft dann aber nicht nur die Basis, die Einrichtung, sondern ich denke auch, dürfen wir das in der Geschäftsleitung auch hinterfragen, ob diese Ziele Sinn machen, und warum sie sich noch mal immer aktuell zur Disposition stellen sollten. Gut, dann eine weitere Frage zu der Zusammenarbeit. Wie gestaltest du einfach die Zusammenarbeit mit anderen Abteilungen oder anderen externen Partnern, um die Pflegequalität zu verbessern? Auch hier ist unbedingt ein multiprofessionelles und interdisziplinäres Vorgehen erforderlich. Alleine ist es unmöglich, Prozesse zu generieren und sie dann zu begleiten und zu optimieren, sondern wir brauchen alle verschiedenen Partner dabei. Das geschieht, indem wir z.B. auch im Rapport sind, mit dem internmedizinischen Fachdienst, mit dem IMF, oder auch mit den Ärzten vom KfW, mit den Leitungswohngruppen, mit den Standortleitungen. Es gibt verschiedene Schrittstellen bei unserem Unternehmen, wo wir jedenfalls die Qualität der Pflege erst mal evaluieren. Auch mit dem Pflegequalitätsmanagement und dann durch eine externe Begutachtung das auswerten, wo wir stehen, und wo wir uns noch verbessern können. Ich persönlich grundsätzlich würde mich sehr begrüßen, wenn wir uns perspektivisch auf den Weg einer Zertifizierung begeben würden, damit wir standardisierte und vergleichbare Prozesse haben, die wir auch dann besser evaluieren können. Die Zertifizierung hat eigentlich den Vorteil auch, dass wir eine gewisse Vereinheitlichung haben und gleichzeitig auch besser vergleichbar sind. Und manchmal findet man dann auch einfachere Dinge, wie Internet z.B., oder gewisse Dokumente sind einfacher zu finden. Aber hier bedarf es immer eines Austausches mit den verschiedenen Positionen, die wir auch regelmäßig haben. Wir haben sehr viele Gesetze bei uns am Pflege. Und wenn Sie die wahrnehmen, dann ist auch die Gefahr, dass wir gewisse Informationen verlieren. Durch Rückkopplung und Rückschleifung bleibt man wieder im Informationsprozess. In einer ähnlichen Richtung, also das Qualitätsmanagement. Welche Maßnahmen ergreifst du, um die Qualität der Pflegung, Betreuung oder auch Leistungen, da meine ich in der Service Hotellerie, in deiner Einrichtung kontinuierlich zu verbessern? Ich habe ein bisschen verstanden, dass es auch mit Nachfragen, vielleicht mit Feedback, oder Rückmeldungen von Bewohnern oder ihren Angehörigen. Wie macht ihr das konkret? Also über die Zeit, um einfach etwas zu verbessern. Das ist sehr wichtig. Es gibt auch ein Feedback-Formular. Die internen Möglichkeiten, das zurückzumelden, das ist das eine. Aber sehr, sehr wichtig, wir haben mit zehn Gruppen auch Gespräche, Austausch mit den Bewohnern und deren Angehörigen selbst. Dort werden dann die Kritikpunkte ganz konkret besprochen. Was wünschen sich denn die Menschen zum Beispiel für ihr metabolales Nachtessen? Wie soll sie das optimiert werden? Was können wir anders machen? Der schriftliche Rückmeldeweg ist der eine, und der digitale. Und das andere ist, das Gedanke miteinander im Gespräch sein, mit den Bewohnern und deren Angehörigen, wie wir die Essensgestaltung noch vielfältiger und interessanter gestalten können. Das geschieht durch die direkten Gespräche. Dazu möchte ich ein paar Worte zum Operieren. Gut. Wie sieht deiner Meinung nach die Balance zwischen Verwaltungsaufgaben und der direkten Betreuung von Bewohnerinnen und Bewohnern aus? Da meine ich die Aufgaben von Wohngruppenleitenden sowie manchmal, wie ich das selber gesehen habe, von Pflegedienstleiterinnen und Pflegedienstleitern, die auch mitmachen müssen, manchmal auch in der Pflege, vor allem nach Covid, und ihre Fachkräftemangel. Wie sieht das konkret aus? Ja, genau. Das Verhältnis zwischen Verwaltung und Pflegepflichtigkeit? Genau. Zum Beispiel konkret die Älteren müssen auch einen Teilsatz von ihrem Pensum in der Pflege mithelfen. Was ich auch selten gemerkt habe, es ist auch einfach das Problem, dass sie rechtzeitig nicht immer schaffen können oder mit Stress den Monatsplan beenden müssen. Sie haben nicht genau die richtige Zeit für ihre Fachaufgaben, also Büroaufgaben. Das ist auch ein Punkt wegen Fachkräftemangel. Wie sieht es für dich aus? Wird es auch langfristig so bleiben? Oder ist es nur vorübergehend, vor allem nach Covid? Das können wir überall feststellen, ob in Deutschland oder in der Schweiz. Eine gewisse Ermüdung. Das ist einfach feststellbar. Die Folgen sind noch nicht ganz überwunden. Das hat was mit den Menschen in der Pflege getan. Das war sehr intensiv. Aber unabhängig davon, ist ja die Frage zukünftig, wie wir das möglicherweise neu gestalten. Die prozentualen Aufträge zwischen Regeltätigkeit und einem Teil der Führung, ist das eigentlich realistisch? Funktioniert das auch mit dem Standing? Mit dieser Rolle? Man ist in der vorgesetzten Rolle, das sind alles Strukturen. Zwei Punkte sind wichtig. Entbürokratisierung. Weniger Formulare. Reduzieren auf das Wesentliche. Digitale Unterstützung. Wo können wir Prozesse verschlanken, ohne wesentliche Informationen zu verlieren? Einfach zur Disposition zu stellen. Muss es so bleiben? Auch hier können wir eine Management-Aufgabe erreichen. Absolute Leistungsfähigkeit bleibt dort. Und dann wird Pflege anders dirigiert. Diese Mischung zwischen Ständiger und Nicht-Helfenden in der Pflege und dann wieder im Büro. Und das nicht schaffen. Ich weiß nicht, ob das zu einer Zufriedenheit heißt, dass es zu einer Flutation beiträgt. Selbstkritisch zu der Frage, ob wir diese Aufteilung nachsätzlich behalten wollen, um Menschen zu gewinnen und leben zu können. Danke dir. Jetzt zum Team Dynamik. Welche Strategien setzt du ein, um sicherzustellen, dass das Team effektiv und motiviert bleibt, so wie ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen? Die Bewohner stellen im Mittelpunkt. Aber es ist auch wichtig, wenn sie von guten und motivierten Mitarbeitenden betreut werden. Um ihre Zufriedenheit zu schaffen und eine höhere Pflegequalität zu erreichen. Was ist deine Meinung dazu? Meine Meinung und Erfahrung ist, dass wir sicherlich durch Anreize und die Maßnahmen, die uns folgen, durch die Pflegeinitiative. Das ist sehr wichtig und sinnvoll. Ein Pool zum Einspringen, Entlohnung, der Lohn, das Geld. Das ist alles sehr wichtig. Manchmal wollen das ein, nur solche Rüstungsfaktoren bleiben für sich. Rüstungsfaktoren bleiben für sich zum Motivationsbeitrag. Das sind alles extrinsische Faktoren. Wichtiger ist eine intrinsische Motivation, die von innen kommt. Wie können Sie erreichen, dass die Menschen Sinn finden in ihrer Arbeit? Sinn in der Arbeit zu finden, das ist eine Frage, die sich auf den Führungstreffen angeht. Wir müssen Wertschätze machen, vorlesen und authentisch miteinander reden. Das ist sehr wichtig, dass wir Werte nicht nur auf dem Papier haben, sondern vorlesen. Wir können noch so viele Teameinlässe machen, Teambilder, Maßnahmen, Feste, höhere Böhne zahlen. Wenn wir nicht Wertschätze miteinander umgeben. Meine Meinung ist immer, Struktur folgt Kultur. Die Kultur ist entscheidend. Und davon abgeleitet, die Ende unserer Welt. Menschen haben wir sowieso, aber wir werden die Ende der Menschen immer gewinnen, wenn wir ihr Herz gewinnen. Deshalb ist es sehr wichtig, dass wir Wertschätze miteinander umgeben und uns Raum lassen für Erschöpfungen oder für kritische Nachfragen. Wir haben Beraterinnen und Berater, die kennen das Geschäft und dass wir das zulassen, wenn wir konstruktive Hinweise haben. Wir tun nichts konstruktiv, wie wir es verwirklichen können, dafür offen zu sein und zuzulassen. Das spüren die Mitarbeitenden. Das ist manchmal viel wertvoller noch, wenn es ein Wochenbeirat bezahlt wird und noch mal Geld. Das ist wichtig und wir flankieren dazu. Aber es ist nicht danach ein ausschlaggebend, weil die Menschen, die zu uns kommen, etwas mehr wollen, dass wir ihnen sagen, das Klima bei euch ist viel besser. Das bestätigt meine Auffassung, dass der Umgang miteinander und das Leben von Werten langfristig viel mehr tragen als eine äußere monetäre Einheit. Jetzt auf der Literaturrecherche. Die Literatur deutet darauf hin, dass die Babyboom-Ära zu einem Anstieg des Bedarfs an Betreuung und Pflege älterer Menschen führt. Meine Frage ist die folgende. Spürt man diese Auswirkungen im Alltag? Zuerst kurzfristig. Ob die Warteliste wird immer länger und länger für potenzielle Eintritte in alle Folgen der Bevölkerung. Wie langfristig habt ihr euch Gedanken gemacht, weitere Alterseile bei der Stadt Winterthur auszubauen? Ist der Bedarf so groß? Oder werden die Bewohner zum Beispiel noch gut und genug von schädlichen Spitexen verletzt? Die Frage ist zweigeteilt. Sie betrifft einmal die Gegenwart und möglicherweise die perspektive strategische Ausrichtung. Zur Gegenwart. Dort ist es so, dass wir feststellen, wir haben vermehrt Eintritte zur späteren Zeitung. Das mag möglicherweise mit der Kostenentwicklung zusammenhängen. Menschen kommen später. Und sie kommen wesentlich kurzfristiger, was auch wichtig ist, weil kurzfristige Eintritte kommen. Zum Wochenende oder über Feiertage. Aber sie kommen später, die Eintritte, und sie sind kurzfristig. Die Verweildauer hat dann auch abgenommen. Es dreht auch wieder aus. Es ist viel mehr dynamisch als noch vor ein paar Jahren. Aber vor allen Dingen wirklich zu späteren Zeiten. Das ist erst mal feststellbar. Und das ist nicht mehr so langfristig. Es gibt eine Übergangszeit. Und dann verlässt man das wieder. Die Dynamik hat zugenommen. Und auch die Kostensensibilität. Das ist so das eine. Perspektivisch auch ein weiterer Ausbau geplant und auch die demografische Entwicklung gehen wir abzuklären. Weil es auch eine politische Frage ist, die mit dem Parlament abgeklärt werden muss. Einfristig wird die Strategie sicherlich sein, dass wir nicht unbedingt den Abbau, aber sie auf einem gewissen Niveau jetzt lassen und stattdessen alternative Wohnmodelle anbieten. Wo wir sagen, gut, okay, insbesondere in Kombination mit der Spitex könnten wir auch andere Modelle anbieten, solange es sich geht, in einem Inzidenz zu bleiben. Aber dann eben in der Verbundkette von Alter und Pflege durch die Spitex und dann beispielsweise in Chemie-Thierry, das Tageszentrum. Und wenn es dann nicht weiter geht oder eine neue Form gesucht werden muss, dann eben auch ein vollstationärer Langzeitpflege. Also das ist zwar ein flexibles Modell, das ist sehr, sehr wichtig, aber einen massiven Ausbau sehe ich zurzeit eher nicht, sondern die Suche nach neuen Wohnformen, neuen Versorgungsformen, die dann auch natürlich die öffentliche Hand von Infizierungen empfassen wird. Und auch den Wunsch, in der eigenen Häuslichkeit zu bleiben, wird sich dann auch entspricht, denn die meisten Menschen werden zuhause ja betreut und gepflegt und das würde dann natürlich auch diesen Menschen noch mehr zu Gute kommen. Gut, danke dir. Jetzt zu der Frage Messung. Wie wird der Erfolg Ihrer für uns Strategien und Maßnahmen in Bezug auf die Bewältigung der spezifischen Herausforderungen in der Langzeitpflege gemäßen? Das Qualität meines Erachtens und die Unternehmensentwicklung sind verschiedene Indikatoren, vor allem wenn regelmäßig Einreisebefragungen stattfinden, aber auch die Abfrage nochmal in der Vergangenheit durch die Beweisleitung für die Unternehmensentwicklung, welchen Zielerreichungsgrad wir momentan dann ja wirklich erreicht haben, das ganz konkret. Allerdings gibt es noch nicht die externen Qualitätskontrollen, wie Sie mir wünschen würden. Da hätten wir vielleicht noch Potenzial, dass Sie zum Beispiel die externen Audits auch hier die internen Audits noch mit ergänzen. Das macht sicherlich Sinn, wenn Sie hier dann im Rahmen einer zukünftigen Zertifizierung noch weitere externe Qualitätskontrollen mit einbauen würden. Arbeiten Sie auch mit Statistiken? Vergleichen Sie auch von Jahr zu Jahr? Wir haben ja verschiedene Statistiken, die werden regelmäßig auch erhoben. Der Vergleich mit den Statistiken findet dann statt. Vor allem dann auch, wenn wir gerade strategisch uns neue Geschäftsfelder überlegen oder nach vorne gehen, dass wir dann uns erstmal aufgrund der Zahlenlage und erstmal vergegenwärtigen, wo stehen wir eigentlich und wo sind Bedarfe. Sodass das immer auch dann zahlenfundiert und entschieden ist und nicht aus einer produktiven Laune heraus Situation, sondern dann auch wirklich dann zahlenbasiert ist. Danke dir. Jetzt kommen wir langsam zum Ende mit dem Thema Zukunftsausblick. Wie ist denn die zukünftige Entwicklung der Führungskräfte mit den zukünftigen Herausforderungen in der Langzeitpflege? Nach deiner Meinung. Und nach deiner Erfahrung und was du bis jetzt erlebt und gesehen hast. So. Ich denke, ein wichtiger Punkt wird sein, dass wir die Führungskräfte im körperlichen Management noch wesentlich mehr stärken in ihren Räumen. Das sind Selbstbestimmung und diese unglaublichen Stressoren und auch Erwartungen ausgefüllt. Erwartungen von den Mitarbeitenden, von den Angehörigen, von den Bewohnern, aber auch von der Unternehmensführung, von der Geschäftsleitung. Das ist das ganze Thema, wie bleibe ich gesund bei meiner Arbeit. Das Thema Resilenz, gesund bleiben, stabil bleiben, ist das eine. Das kann erreicht werden, indem wir es zum Beispiel dann versuchen weiter zu unterstützen, indem man führungsfreie Arbeitszeiten wirklich auch gewährleistet. Kontinuierlich an einem Thema dranbleiben, eine Planung zu schreiben oder gewisse Prozesse auch in Ruhe durchzuziehen. Das ist einer der Hauptstressoren der Unterbrechung der Arbeit und der häufige Personalausfall. Und wenn wir diese Situation zum Beispiel häufiger Personalausfall nicht ändern können, das kann nicht sofort kompensiert werden, wovon ich aber ausgehe, dass wir ein gutes Instrument sein können. Wenn wir die äußeren Situationen nicht ändern können, dann ist auch die Frage, wie kann ich mit dieser Situation umgehen. Und hier die Führungsklasse noch mehr zu schulen, im Umgang auch wichtig, dass wir dann, wir sind Partner, wir verstehen uns als Partner, und wir stärken unsere Führungskräfte, indem wir ihnen auch Supervision, Coaching, Resilienz, Training usw. zur Seite stellen. Einfach, dass sie stabil bleiben, denn nur ein stabiles Führungskraft kann dann auch gewisse Vitalitäten, Stabilitäten des Teams aufschreiten. Das ist sehr, sehr wichtig, dass wir diese Führungskräfte auch gesund halten und ihnen alle der Instrumente an die Hand geben. Gut, das Interview ist zu Ende. Ich danke dir herzlich, Andre, für deine Teilnahme an meiner Masterarbeit. Es hat mich gefreut, das Interview mit dir durchzuführen. Es war sehr, sehr spannend. Ich konnte viel von dir jetzt gerade lernen und alles aus einer anderen und neuen Perspektive noch alles noch lernen. Vielen Dank dafür und vielen Dank für deine neue Stelle noch. Ja, danke. Aber das sind doch bestimmt alle Fragen, die du schon ein paar Mal gehört hast. Du hast ja schon viele Fragen gestellt. Was passiert mit meinen Antworten? Wird sie anonymisiert? Wie geht das weiter? Genau, alle werden anonymisiert. Meine Antworten werden noch ausgewertet von mir, aber alles wird anonymisiert und nach der Masterabgabe wird alles gelöscht. Da musst du dir keine Sorgen machen. Ich interviewe viele Mitglieder, also viele Mitarbeitende und Kaderteams. Ja, Kadermitglieder von Stadienten. Genau. Ich denke schon, dass ich einige Interviewchen frage. Ist das alles bei Alter und Pflege oder noch bei anderen Abteilungen? Nein, es ist alles bei Alter und Pflege, aber generell auch Hotellerie noch hinzugefügt, sowie auch Hauswirtschaft, Pflegedienstleitende. Ich konzentriere mich auf Neumarkt, wo das ganze Kaderteam wird interviewen und auch, ich möchte noch einen Vergleich machen mit Oberi und noch Brühlgut, aber nur mit den Standortleitenden, um eine generelle Sicht noch dazu zu haben, weil ich weiß, dass die Anforderungen von Neumarkt und Oberi oder auch von Brühlgut können noch ausreichen, aufgrund, sie haben auch andere Kategorien von Bewohnern. Dort sind wir Selbstständige und ja, darum wollte ich einfach deine Meinung noch dazu haben, sowie auch vom Standortleiter von Brühlgut noch. Es kommt noch. Interessant, das ganze kann ich nicht beantworten. Hättest du gesagt, dass Oberi und Adlergarten das größte Haus sind? Adlergarten weiß ich nicht. Ich wollte über Adlergarten die Forschungsarbeit noch durchführen, aber weil ich dort arbeite, es gibt die Frage von Neutralität. Genau. Dann bleibt ja gar nicht mehr so viel übrig, als dass der Rosenthal noch bleibt. Rosenthal noch bleibt, genau. Okay, spannend. Ich konnte dir etwas weiterhelfen. Vielen, vielen Dank. Es war sehr hilfreich und danke dir nochmals. Das ist hier im Adlergarten, wenn ich das richtig verstanden habe. Genau, ich bin im Adlergarten, momentan im Springerpool, weil ich wenig arbeite, aufgrund des Studiums. Das Studium geht bis Sommer, ich beende das Studium im Sommer und dann könnte ich weiterschauen. Ich möchte gerne intern noch bleiben, falls es offen in Zürich ist. Zuerst möchte ich mal schauen, was es noch hat für Möglichkeiten und sonst möchte ich in diesem Bereich mich weiterentwickeln. Ich studiere Mathe in der Schriftwirtschaft mit Vertiefung in Gesundheitsökonomie und Gesundheitsmanagement. Dann fand ich das Thema sehr spannend. Da sind viele Punkte noch verknüpft. Ökonomische Sichten sowie auch menschliche, aber auch jetzt gesellschaftliche Themen. Ich möchte das aus einer anderen Perspektive noch erfahren und danke dir dafür, dass du die Zeit genommen hast. Ich weiss, vielleicht wird momentan sehr viel zu tun, aber danke dir nochmals, Andrej. Ich wünsche dir alles Gute. Ich verstehe, auch wenn du dich neu orientieren willst, das ist ja noch eine andere Qualifikation. Ich darf dir schon sagen, dass du kurz in der Gegenalterung fliegst, das würde sich sicherlich sehr freuen und schätzen. Wenn du dann bei uns bleiben möchtest, aber das liegt dir dann für dich frei. Vielen Dank für deine Zeit. Gerne. Alles Gute. Danke. Tschüss. Tschüss. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .