Episode Lutz Diederichs

This is a podcast episode where Lutz Dietrich, CEO of BNP Paribas in Germany, discusses sustainable business and leadership. They believe that sustainability is a key responsibility for the largest European bank and they prioritize it in their decision-making process. Dietrich emphasizes the importance of long-term commitment and teamwork in sustainable leadership. He also discusses the need for diversification and the challenges of leading diverse teams. Dietrich shares his personal journey and how he realized his leadership abilities through experiences with weak leaders and informal leadership. Lied Long and Prosper, euer Spellcast für Freude an Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude fühlen wollen. Hallo und guten Tag zu unserem fünften Spellcast Lied Long and Prosper, Freude an Führung. Mein Name ist Hans-Jörn Spreng und als Gast heute ist Lutz Dietrich bei uns. Hallo Lutz. Hallo zusammen, freue mich. Wer ist noch dabei? Achim Glückebaum wird mit mir das Gespräch führen. Hallo Achim. Hallo. Als Spellcasterin im Hintergrund Sabine Schmidthod. Hallo zusammen. Sie hört zu, verdichtet, fischt aus dem Gespräch, was für euch liebe Hörerinnen und Hörer nach 25 Minuten als Hack interessant sein könnte. Zum Schluss hat Lutz das letzte Wort. Lutz Dietrich ist ein Mittelstandsbanker, ein europäischer Mittelstandsbanker. Seit sieben Jahren ist er CEO der BNP Paribas in Deutschland. Die Zahlen sind gut, die Bank wächst, die Farbe ist grün. Zuvor war er 27 Jahre in unterschiedlichen Rollen bei der HVB und die Credit am Ende auch dort Vorstand. Schön, dass du hier bist und wir etwas Zeit haben über deinen Weg, deine Learnings, deine Motivation bis hin zum CEO und deiner Freude in Führung und Verantwortung zu sprechen. Die Paribas hat weltweit um die 190.000 Mitarbeiter in Europa, 148.000, wenn man den Zahlen glauben darf. In Deutschland sind es, wenn ich das recht sehe, 6.000 herum und an 12 oder 13 Standorten eine ganze Menge Standorte. Jetzt habe ich heute, Lutz, und das wäre die erste Frage, gelesen, Sustainable Business Ansatz ist das, was ihr sozusagen als BNP Paribas nach vorne treiben wollt oder euch auch selbst in eurer Pflichtenheft geschrieben habt. Was bedeutet das für dich im täglichen Handeln? Es bedeutet für uns, dass wir uns bei jeder Entscheidung, sei es eine Kreditentscheidung oder sei es auch eine Anlageentscheidung, die Frage stellen, wie nachhaltig ist das Geschäft, in das wir investieren auf der Asset Management Seite oder in das unsere Kunden investieren. Wir sind der Meinung, dass das Klimawandel natürlich das beherrschende Thema unserer Zeit ist und dass uns das die nächsten Dekaden beschäftigen wird. Von daher ist das Thema Sustainable Business bei uns ganz oben auf der Agenda, weil wir finden, dass es als die größte europäische Bank unsere Pflicht und unsere Aufgabe ist, da einen Beitrag zu leisten. Sind genug Leute auf diesem Zusammenfang? Ja, also es gibt, ich führe auch sehr viele Kundengespräche, es gibt wirklich keinen CEO oder CFO in Deutschland, der dieses Thema negiert und der nicht weiß, dass er oder sie einen Beitrag zu diesem Thema leisten muss und dass das eigene Unternehmen auch einen Beitrag leisten muss. Der Punkt ist der, du kannst heute ein Unternehmen nicht mehr sozial verantwortlich führen und dich hinstellen und sagen, wir sind dazu da, um Geld zu verdienen, sondern du musst heute als Unternehmer persönlich, als CEO, musst du einfach über das Thema Purpose nachdenken und musst sowohl deinen Mitarbeitenden als auch deinen Kunden eine Vorstellung geben von dem, was du willst und eine Vorstellung geben von dem, was du machst, was jenseits der Profitabilität und jenseits des Geldverdienens liegt. Und Lutz, wenn ich fragen darf, wie führt man nachhaltig, wie wirkt sich das für dich im täglichen aus? Was heißt nachhaltige Führung für dich? Nachhaltige Führung heißt zunächst mal, sich auf die Leute zu verständigen, mit denen man arbeiten will, aber dann auch zu den Leuten ein langfristiges Commitment zu haben. Also was ich sehr beeindruckend finde bei BNP Paribas ist, dass ich jetzt seit fast sieben Jahren hier bin und wir keine großartige Organisationsveränderung gemacht haben. Wir glauben nicht, dass Organisationsstrukturen die Probleme lösen. Die Bank ist zutiefst evolutionär. Ich sage immer, sie liebt die Evolution und sie hasst die Revolution. Auch wenn wir ein französisches Headquarter haben und wir glauben daran, dass Kontinuität ein Schlüssel zum Erfolg ist. Wir glauben im Grunde genommen auch sehr ans Kollektiv. Also wir haben nicht diese Rainmaker-Philosophie, wo wir glauben, es gibt Einzelne, die das Unternehmen tragen und die werden besonders gut bezahlt, sondern wir glauben daran, dass wir die Dinge im Team und im Kollektiv lösen. Und das impliziert schon Nachhaltigkeit. Und deswegen müssen wir auch jeden Tag viel tun, um diejenigen, die bei uns sind, um sie zu halten und um neue Talente zu gewinnen. Jeder von uns kennt die Situation am Arbeitsmarkt, insbesondere in Deutschland. Das heißt, jeden, den wir verlieren, bekommen wir nicht wieder. Das heißt, Retention ist unsere tägliche Aufgabe und das funktioniert nur, indem man nachhaltig agiert, indem man kontinuierlich vor allen Dingen agiert und nicht ad hoc agiert. Also im guten Sinne auch berechenbar ist. Berechenbar ist und den Leuten, dass es die Sicherheit gibt, dass, wenn es draußen turbulent wird, dass das Management nicht anfängt, panisch zu werden. Ich habe immer die Erfahrung gemacht, wir werden als Management und auch das Top-Management in Paris wird tendenziell ruhiger, wenn es draußen turbulent wird. Und das gibt der Organisation Sicherheit. Weil, wovon ich überhaupt nichts halte, ist von Organisationsveränderungen in turbulenten Zeiten. Das ist einfach ein Indiz dafür, dass man seine Hausaufgaben nicht gemacht hat. Wir müssen uns so aufstellen und müssen unser Business-Modell so aufstellen, dass wir durch diese turbulenten Zeiten gut durchkommen. Und unsere Philosophie zu diesem Thema heißt Diversifikation. Wir sind ehrlich gesagt Diversifikations-Fanatiker. Wir lieben es, ein diversifiziertes Geschäftsmodell zu haben, weil wir wissen, dass in turbulenten Zeiten Diversifikation hilft, einfach die Erträge und die Performance zu glätten. Natürlich gibt es dann immer wieder Bereiche, die gut funktionieren, andere, die weniger gut funktionieren. Aber das Ganze findet dann auch auf einem sehr hohen Level statt. Deswegen beobachten wir auch manchmal, dass BNP Paribas tendenziell in Krisenzeiten outperformt gegenüber anderen Banken und in Boom-Zeiten vielleicht eher im Median oder Mittelfeld unterwegs ist. Wir sprachen vor langer Zeit mal, oder du hast dann erzählt, wir attrahieren in den Banken immer noch die falschen Leute oder wir sind für Menschen attraktiv, die wir an sich gar nicht mehr haben wollen. Ist das immer noch so oder hat sich das verändert? Ja, wie bin ich zu der Aussage gekommen? Die Aussage kommt aus folgendem Hintergrund her. Die ursprüngliche Motivation, von Leuten zu einer Bank zu gehen, war mal das Thema Sicherheit. Und das Thema Sicherheit bei Banken ist tendenziell weg. Das heißt, wer Sicherheit sucht, der sollte mal tendenziell nicht zu einer Bank gehen. Aber ich weiß nicht, wie das in den Köpfen manifestiert ist, dass Banken so sehr für Sicherheit stehen. Jetzt will ich nicht sagen, wir sind als Banken per se unsichere Organisationen, aber wir sind sicherlich Organisationen, die einem sehr starken Wandel unterworfen sind, wie andere Branchen auch, insbesondere einem technologischen Wandel. Und man tauscht oder man adaptiert, indem man zu einer Bank geht, nicht einen Beamtenstatus. Wir wollen Unternehmer haben, wir wollen Leute haben, die mitdenken, aber wir wollen nicht, dass Sicherheit das Motiv ist, zu uns zu kommen. Wir wollen Sicherheit bieten, aber wir wollen Sicherheit nicht als Motivlage haben, sondern wir wollen Gestaltungswille als Motivlage haben und Entrepreneurship als Motivlage haben und nicht Sicherheit. Und Lutz, wenn ich fragen darf, Sicherheit ist eine Komponente oder keine Sicherheit mehr bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern? Jetzt hast du vorher über Diversifikation gesprochen und ihr seid Weltmeister darin. Im Kapital kann man diversifizieren. Wie ist das denn bei der Führung? Und wie kannst du denn deinen Mitarbeiterpotenzial diversifizieren? Zunächst mal wissen wir ja alle aus verschiedensten Erhebungen, dass diverse Teams eine bessere Performance haben, wobei ich immer darauf hinweise, wo ist die Kausalität und die Korrelation? Das heißt, gibt es einen Kausalzusammenhang, dass diverse Teams besser performen oder ist es nicht vielmehr so, das wäre eher meine These, dass Unternehmen, die per se innovativ sind, auch auf das Thema Diversität in Teams Wert legen und vielleicht deshalb besser performen, aber nicht nur aufgrund der Kausalität zur Diversität. Das wäre eher meine These. Diverse Teams sind anstrengender zu führen, weil du sehr unterschiedliche individuelle Personen hast. Aber wenn ein solches heterogenes Team in der Lage ist, die eigene Stärken und Schwächen zu respektieren, auch dieses andere zu akzeptieren, dann sind solche Teams einfach leistungsfähiger, sind aber für die Führung anspruchsvoller. Deswegen war meine These oder ist meine These seit vielen Jahren, dass schwache Führungskräfte keine starken Teams bauen und schwache Führungskräfte sich dadurch auszeichnen, dass sie tendenziell eher schwache und homogene Teams haben, statt den Mut haben, heterogene Teams zu haben. Wenn eine Führungskraft Angst hat, von jemand aus dem Team weggebissen zu werden, ist das aus meiner Sicht wirklich ein Ausdruck von Schwäche. Ich gehe mal ein bisschen zurück mit meiner Frage. Wann hast du es erst mal gespürt, dass Leute in deinem Umfeld deine Ideen toll finden oder deine Vorschläge toll finden? Also wann hast du es erst mal gespürt, dass du führen kannst? Ich glaube, es sind, wenn ich rückblicke, waren das zwei Komponenten. Erstens der Kontakt mit schwachen Führungskräften, wo du einfach für dich selbst das Gefühl hast, das kannst du besser. Und zweitens ist das, was ich informelle Führung nenne. Also wenn du das Gefühl, wenn du, wenn du weißt, du bist ein Teammitglied und deine Meinung hat Gewicht und das, was du sagst, hat einen Impact und Einfluss auf das, was das Team will, dann hast du natürlich oder hast du für dich selbst das Gefühl, dass du Führungsfähigkeiten hast. Ich glaube im Übrigen auch, das ist eine sehr provokante These, ich glaube nicht wirklich, dass Führung erlernbar ist. Ich bin kein großer Fan von Leadership-Programmen. Leadership-Programme helfen, Techniken zu entwickeln. Leadership-Programme helfen, Verhaltensweisen zu ändern. Aber ich glaube, dass jemand, der kein Natural Leader ist, durch solche Programme nicht zu einem Leader wird. Ich würde sogar noch einen Schritt weiter gehen, dass diejenigen, die kein Natural Leadership haben und diese Programme durchlaufen, eine Monotonie in ihrem Führungsverhalten haben, dass du immer das Gefühl hast, es ist erlernt, das ist nicht authentisch, sondern es ist einfach angelernt und diese Führungskräfte haben es in ihren Teams extrem schwer. Das heißt nicht, dass jemand, der kein Leadership oder jemand, der ein Leadership-Gen hat, nicht durch solche Führungsseminare laufen sollte. Aber zu glauben, du machst aus jemand, der von der Persönlichkeit kein Leadership-Profil hat, über solche Weiterbildungsprogramme einen Leader, das halte ich für ein bewusstes Märchen. Also wir sind ja in einer Region aufgewachsen, die nah beieinander liegt. Du in Mönchengladbach, ich in Büderich. Wann hast du denn da gespürt, dass du Leadership-Kapazitäten hast oder wie hast du, also jetzt auf den Blick von hier zurück, wo hast du das das erste Mal, also Klassensprecher oder Rebell an der Schule oder wie hast du es gespürt? Ich glaube, das war, ich meine, das war in den 70er-Jahren im Rheinland auf dem Land, da gab es nicht viel mehr. Da konntest du Fußball spielen, vielleicht noch Tischtennis spielen und das war's. Ja, ich war sehr früh Mannschaftskapitän in der Fußballmannschaft, aber ich war auch immer der Professor, weil ich der einzige Akademiker in dem Team war. Was natürlich auch dazu geführt hat, dass es mir nicht schwerfällt, mit allen Hierarchie-Ebenen in der Bank oder in einem Unternehmen umzugehen, weil ich so sozialisiert bin. Das ist der eine Punkt. In der Schule war es eher ein bisschen anders. Da habe ich mich eher auf den Rebellen-Status zurückgezogen und das kann man heute, würde man heute als Pubertär bezeichnen. Gut, dass es kein Facebook gab zu dieser Zeit, sonst würde ich die Bilder jetzt einblenden. Wie unterscheiden sich Führungskräfte? Siehst du Unterscheidungen? Also du sagst, es gibt ein Natural Leadership, aber gibt es dann da noch Unterschiede in den Zyklen, die ein Unternehmen durchläuft? Ja, unbedingt. Ich würde immer differenzieren. Ich nenne das immer die Differenzierung zwischen Wachstums- und Konsolidierungstypen. Ich glaube, du brauchst ein anderes Manager-Profil für eine Konsolidierungsphase als für eine Wachstumsphase. Eine Konsolidierungsphase oder eine Phase, in der sehr viel Druck auf dem Unternehmen ist, in der insbesondere Kosten minimiert werden müssen, solche Dinge getan werden müssen, da brauchst du einen Manager-Typus, der diszipliniert ist. Und ich nenne das immer jemand, der in der Lage ist, totterfreien Hand zu sein. Da brauchst du einfach Leute, die Nein sagen können und konsequent sind. Das hat viel mit Disziplin zu tun, hat nicht so viel mit Vision zu tun. Dennoch, glaube ich, ist es ungleich schwieriger, ein Unternehmen auf einen Wachstumskurs zu führen, als ein Unternehmen aus einer Krise herauszuholen, weil dazu gehört mehr. Und insbesondere finde ich, die schwerste Phase ist der Übergang von der Konsolidierung zu der Wachstumsphase. Und ich glaube, den Fehler, den viele machen, ist, dass sie für die Konsolidierungs- und für die Wachstumsphase den gleichen Manager-Typus nehmen. Und ich glaube ganz ehrlich, dass jemand, der ein Unternehmen konsolidiert, nicht zwingend der oder die Richtige ist, um das Unternehmen wieder auf einen Wachstumskurs zu führen, weil es dazu völlig andere Fähigkeiten braucht. Und ich würde sogar dafür plädieren, dass man mit Managern sauber abstimmt, dass der eine Typus da ist und im Lead ist für die Konsolidierung, für die Sanierungs- und Krisenphase und ein anderer Manager-Typ dann wieder für die Aufbauphase da ist. Das hat viel mit Kommunikation zu tun, das hat viel mit Erfahrungen zu tun, das hat viel mit Kunden-Approach zu tun. Also Wachstums- und Konsolidierungstypen unterscheiden sich einfach. Der eine ist vielleicht der eher rationale, disziplinierte, pragmatische Mensch, also der Konsolidierungs-Mensch, während der Wachstumstyp eher der kommunikative, kundenaffine, vielleicht auch visionsgetriebene Manager-Typus ist. Ich habe eben gesagt, europäischer Mittelstandsbanker, du hast ja unter einer deutschen Führung gearbeitet, da hast du unter einer italienischen Führung gearbeitet. Du arbeitest jetzt unter einer französischen und unser Thema ist ja Spaß an Führung und vielleicht auch Humor an Arbeit in der Arbeit. Wie ist das? Was ist der Unterschied zwischen Top-Management Italien, Top-Management Frankreich und Top-Management Deutschland? Ja, ich weiß nicht, ob die Erfahrungen, die ich gemacht habe, verallgemeinbar sind, aber ich versuche mal, meine Erfahrungen zu skizzieren. Die Deutschen sind sehr organisationsgetrieben, würde ich sagen, sind sehr inhaltlich getrieben. Italiener können in der Führung sehr emotional sein und das ist kein Klischee. Italiener waren damals, da müssen wir nicht drüber umreden, Italiener waren damals unglaublich stolz, als die Unikredit, als die italienische Bank die drittgrößte deutsche Bank übernommen hat. Das hat den italienischen Kollegen wirklich eine hohe Selbstachtung, eine hohe Selbstzufriedenheit gegeben. Die Franzosen sind, wenn ich, warte mal, es ist immer schwierig zu sagen, die Franzosen, aber das, was ich aus Frankreich, aus der BNP kennengelernt habe, ist eine eher intellektuelle Herangehensweise. Weniger emotional, auch überhaupt nicht, dass man das auch mal hier sagen darf, überhaupt nicht geprägt von dem Minderwertigkeitskomplex gegenüber Deutschen, erst recht nicht im Banking. Die Franzosen sind schon sehr smart, sind sehr mathematisch, sehr gut ausgebildet, haben eine sehr intellektuelle Herangehensweise und so ist das Businessmodell der Bank auch gebaut. Das heißt, es ist nicht getrieben von Heptik, sondern es ist getrieben von einer grundlegenden Strategie und von einer Strategie, die langfristig anhaltend ist. Also ich fühle mich in dem Umfeld sehr wohl, auch wenn ich als Managertypus mich eher als emotional bezeichnen würde. Ich glaube auch sehr an emotionales Leadership, aber vielleicht ist es die Kombination zwischen einer intellektuell getriebenen Strategie der Gruppe und meinem persönlichen emotionalen Leadership-Anspruch, der in Kombination dann wirklich auch fruchtbar und wertvoll ist für beide Seiten. Ich habe noch eine Frage und dann fällt hier vielleicht eine Abschlussfrage ein, die dann zu Sabine überleitet. Freude und Führung, also was macht dir Freude an der Arbeit? Das ist ja nicht jeden Tag wahrscheinlich alles immer Sahneschlecken, aber was macht dir Freude? Also wo merkst du auch, kommt Energie zurück, wenn man gerade was sehr anstrengend macht? Also die größte Freude macht im Grunde, um Leute mitarbeitend zu entwickeln. Ich bin ein großer Fan davon, wir reden ja immer viel davon, wie viel Erfahrungswert brauchst du in der Führung. Und ich denke, dass wir in Zeiten leben, in denen Erfahrungen sicherlich einen Wert haben, aber Erfahrung auch ein Handicap sein kann. Wir leben in technologischen Umbruchphasen. Das heißt, wenn jemand erfahren ist, jemand, der aus der Boomer-Generation kommt. Diejenigen, die aus der Boomer-Generation kommen, hatten ihre Sozialisation, auch ihre Ausbildung in den 80ern. Das war die Hochphase des Kapitalismus. Wir sind groß geworden mit Regenomics und Staturismus und mit Monetarismus. Das sind alles Dinge, mit denen du heute in einem Unternehmen nicht mehr agieren kannst. Was ich damit sagen will, ich würde immer, wenn ich die Wahl hätte, zwischen Erfahrung und jemandem, der oder die einen halben Schritt von dem Job weg ist, mich immer für die entscheiden, die einen halben Schritt von dem Job weg sind. Vorausgesetzt, ich glaube an das Potenzial. Es macht mir unglaublich Spaß, Leute einen Tick zu früh in Jobs zu besetzen und dann zu sehen, wie sie in den Jobs wachsen und erfolgreich sind. Das finde ich viel reizvoller, als erfahrene Führungspersönlichkeiten ihre Macken abzuerziehen. Aber Lutz, wenn ich dir so zuhöre, über die ganze Episode jetzt hier. Es ist ja doch sehr komplex, das Führungsdasein. Du hast gesprochen über Nachhaltigkeit. Du hast gesprochen über Diversifizierung. Du hast gesprochen über Wachstum versus Konsolidierung. Dann kamen wir zu den crosskulturellen Themen. Ich bin sicher, Sabine wird das alles nochmal besser zusammenfassen als ich. Aber wie motiviert man denn junge Leute, sich in so ein komplexes Umfeld reinzubewegen? Wie kriegst du die nächste Ebene von Führung hin? Vielleicht auch jetzt im Sinne der Freudanführung. Was würdest du den jungen Leuten mitgeben da draußen, um sich in so ein komplexes Umfeld reinzubegeben? Zunächst mal, um die Leute zu bekommen, mit denen du arbeiten möchtest, musst du ihnen Selbstbestimmung geben. Das ist eine Grundvoraussetzung. Junge Menschen wollen heute selbstbestimmt agieren. Was heißt Selbstbestimmung? Sie wollen entscheiden, wann und wo sie arbeiten. Das Thema Remote Working spielt eine große Rolle. Sie wollen eine klare Haltung des Unternehmens zum Thema Diversity und Inclusion sehen. Und zwar nicht Marketing, sondern was macht ihr konkret. Und das Gleiche gilt für Sustainability. Und wenn ich heute als junger Mensch Selbstbestimmung will, dann kann ich natürlich immer sagen, okay, ich gründe. Das ist ja das große Motto. Nur es ist natürlich auch nicht ganz einfach, sich immer mit irgendeiner Idee selbstständig zu machen. Was heute nicht mehr zieht, ist, dass du den Leuten einen Karriereplan machst für die nächsten 10-15 Jahre. Weil die wissen nicht und sie wollen auch nicht wissen, was sie in 10-15 Jahren machen. Aber du musst mit ihnen über Entwicklungsperspektiven reden und du musst ihnen klar machen, dass sie gestalten können, wenn sie in die Führung gehen. Und dass sie tendenziell in der Führung viel mehr gestalten können, als wenn sie geführt werden. Und deswegen versuche ich, junge Menschen dazu zu motivieren, in Führungsrollen zu gehen, vorausgesetzt, sie haben das Potenzial dafür. Werte spielen eine sehr viel größere Rolle heute. Leute wollen in einem werteorientierten Unternehmen arbeiten. Das heißt, dass Neudeutsch immer als Purpose beschrieben wird. Es reicht nicht mehr, den Leuten zu sagen, wir haben den Gewinn um 20% gesteigert usw. Damit nimmst du sie emotional nicht mit. Aber wenn du klar machst, jetzt nehme ich mal das Beispiel grüne Transformation. Da kommt Banken eine ganz wichtige Rolle zu. Wenn wir nicht diejenigen sind, die die grüne Transformation finanzieren und entscheiden, wer Geld bekommt für seine Investitionen, dann wird das nichts werden. Und von daher kannst du in der Bank natürlich, bist du mit dabei, die Welt zu verändern. Ohne das jetzt auf ein zu hohes Level zu heben. Danke dir, Lutz, sehr. Sabine, was hast du gehört? Was hast du rausgefischt? Was hast du miteinander kombiniert? Da sind jede Menge Tipps und Hacks für unsere Hörerinnen und Hörer dabei gewesen. Ich versuche mal, die wichtigsten aus meiner Sicht herauszukristallisieren. In der Chronologie haben wir über die nachhaltige Führung gesprochen, die wichtig ist, um sozial verantwortlich zu führen. Die Frage ist ja, wie geht das? Wie könnt ihr das machen? Tipps hierzu, mit wem will ich arbeiten, sich darüber Gedanken zu machen, ein langfristiges Commitment abzugeben, ans Team, ans Kollektiv zu glauben und kontinuierlich statt ad hoc zu agieren. Und ganz faszinierend fand ich auch, zu begreifen, dass Veränderung von Strukturen keine Probleme löst. Ihr dürft mutig sein, euer Geschäftsmodell zu diversifizieren, weil irgendwas läuft immer. Und die Frage ist, wie kriegt man das gut hin, ein diverses Geschäftsmodell, in dem man eben auch diverse Führungsteams zusammenstellt. Und die sind zwar schwerer zu führen, aber letztlich, starke Führungskräfte werden performante Teams über Diversifizierung hinkriegen. Und ihr könnt euch fragen, wie kriege ich denn raus, ob ich eine starke oder eine schwache Führungskraft bin. Ihr könnt euch fragen, habe ich in informellen Führungssituationen schon mal gemerkt, dass meine Meinung Kraft entwickelt hat, dass sie gehört worden ist. Dann könnte es ein schönes Indiz sein, dass in euch Führung steckt. Denn Natural Leader haben es einfacher, haben wir vorhin gehört. Und die können zwar mit Programmen besser gemacht werden, aber merkt euch, Führung darf nicht erlernt wirken. Obwohl man sicherlich eine Menge Tipps und Tricks erfahren kann. Macht euch Gedanken, wenn ihr in Führungssituationen kommt, um was es geht. Geht es um Wachstum oder geht es um Konsolidierung? Weil jede Situation in einem Unternehmen erfordert unterschiedliche Stärken und ihr solltet euch mit Blick auf die Selbstführung immer hinterfragen, was liegt mir eher. Bin ich eher der Mensch, der gut Nein sagen kann, diszipliniert und konsequent unterwegs ist oder bin ich eher visionsgetrieben und kommunikativ? Das könnte ein Indiz für die Wachstums- und Aufbaufase sein. Überlegt euch weiterhin, ob ein internationales Unternehmen mit der Kultur zu euch selber passt. Denn das macht einen Unterschied, wie wir gehört haben. Ob Unternehmen emotional, intellektuell, organisations- und sachgetrieben geführt werden, das wäre wichtig rauszubekommen. Und ich finde es schön, dass wir zum Schluss noch einen Rat bekommen haben an die junge Generation, die gilt nach Selbstbestimmung und der Art und Weise, wie sie arbeiten will und wünscht sich eine klare Haltung von Unternehmen. Ich finde, Führung ist Gestaltung und damit könnte der Führungsauftrag für euch die gute Antwort sein auf euren Wunsch nach Selbstbestimmung. Ich gebe gerne zurück an Lutz. Ja, ganz herzlichen Dank euch für das Gespräch. Es hat mich da sehr wohl gefühlt und kann mich auch in der Zusammenfassung total wiederfinden. Ich hoffe, es hat unseren Zuhörerinnen und Zuhörern Spaß gemacht. Ich sage einfach bis bald und vielleicht sehen wir uns bald mal wieder. Macht's gut. Das war der Spellcast. Die Glong & Prosper mit Sabine Schmidtroth, Achim Glöckebaum und Hans-Joachim Spreng. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.