Episode Peter Goldschmidt

Peter Goldschmidt is the CEO of STADA, a pharmaceutical generics company. He discusses his journey from sociology to becoming a manager and eventually CEO. He believes in the purpose of providing medicines to improve people's health. He emphasizes the importance of personal purpose aligning with the organization's purpose. He also talks about the significance of culture in driving performance and how it should be reflected in all levels of the company. He mentions the importance of hiring people who align with the organizational culture. He draws energy from engaging with employees and learning from their perspectives. He believes in the power of purpose and culture in creating a fulfilling work environment. Lead Long & Prosper – euer Spellcast für Freude und Führung. Erfahrungen, Tipps und wertvolle Hacks für alle, die mit viel Freude führen wollen. Heute ist Peter Goldschmidt unser Gast im Spellcast Lead Long & Prosper. Ein paar Worte zu dir zu Beginn. Heute bist du CEO einer Organisation, die 1895 gegründet wurde. Damals als Standard Medikamente deutscher Apotheker, wenn ich das richtig nachgeforscht habe. Es gibt noch eine andere Form, das heißt die Standesorganisation deutscher Apotheker. Das kann sein, das ist eine Irritation im Netz. Aber was ist es heute? Heute ist es STADA, die STADA AG, relevanter Player im Feld der pharmazeutischen Generika. Du bist nicht als Pharma-Manager auf die Welt gekommen, doch irgendwann hast du gewollt, was anderes zu werden und bist dann Manager geworden. Darüber werden wir gleich reden. Noch ein bisschen mehr zu dir. Du bist in unterschiedlichen Rollen, ich weiß du bist Soziologe, also kennst du Rollentheorie. Also du bist als Sohn deiner Eltern groß geworden in Westfalen. Du hast in Soziologie studiert, verheiratet, Vater Koch und gerne Gastgeber, umsichtig und bodenständig, wie ich das eher nur gehört habe. Ich habe das noch nicht selbst erlebt. Team Manager, Head of, und dann mache ich ein paar Pünktchen, weil es gibt viel, zum Schluss Country Head in den USA und jetzt CEO. Wir haben uns kennengelernt damals, als du maßgeblich verantwortlich warst für die Emerging Markets, also den östlichen Teil Europas und bist heute in der STADA CEO. STADA hat heute in 31 Ländern, wenn ich gezählt habe, Operations hat 2022 den Umsatz auf um 11 Prozent, 11,1 Prozent auf 3,6 Milliarden gepackt. Das E-Bid auf 17 Prozent hochgeschraubt. Also da ist ziemlich viel Musik drin in dem Laden, in dem du vorsitzt. Am Ende, das hatte ich schon gesagt, aber das sage ich auch für unsere Zuhörer, hast du das letzte Wort und wirst zusammenfassen, was du vielleicht mitgenommen hast, weil Lernen hört für uns, egal wo man ist, nie auf. Willkommen Peter Kotschmitt. Vielen Dank, Hans-Joachim. Ich freue mich, mit euch zu sprechen und uns auszutauschen. Wie beschreibst du heute deine Tätigkeit und woraus beziehst du Energie oder Motivation für das, was du bewegen möchtest? Ja, spannende Frage und ich glaube eine richtige Frage, die man sich eigentlich immer im Leben stellen sollte. Warum macht man eigentlich das, was man macht? Und du hattest gesagt, Pharma Manager oder in der Pharmaindustrie und dass das eigentlich mich von Tag 1 interessiert, deswegen bin ich auch damals zu Sandoz oder zu Novartis gegangen, weil Arzneimittel zur Verfügung zu stellen, um Krankheiten vorzubeugen oder zu heilen oder zu lindern, ist schon eine spannende Sache. Auch heute bei Stada als Purpose, als Zweck, als Sinn des Unternehmens, caring for people's health as a trusted partner, ist für mich keine Wortwürde und kein Statement, um Leute zu begeistern für das Unternehmen, sondern ist etwas, was für mich persönlich wichtig ist, was auf unsere Vision hin zielt und was letztendlich auch die Basis ist, unserer Nordstar ist für die Strategie. Es steht nicht irgendwo, was sich voll anhört, sondern es ist eigentlich das, was wir versuchen umzusetzen. Deswegen bin ich einfach, mache ich das gerne, was ich mache. Es gibt noch einen anderen Grund, warum ich das gerne mache, was ich mache und das ist die Stada, so wie du es gesagt hast, das Unternehmen mit über 125 Jahren, eine lange Tradition, das ist eine Verantwortung auch für die Leute, die hier arbeiten, die gearbeitet haben, das ist eine Verantwortung für die Leute, die aufs Unternehmen gesetzt haben, in fast 120 Ländern, wo wir unsere Arzneimittel verkaufen. Und das finde ich ist auch eine tolle Aufgabe zu sagen, hey, ich kann mit die Weichen stellen, vielleicht nicht für die nächsten 125 Jahre, aber zumindest mal, dass wir für die nächsten 15, 16 Jahre gut aufgestellt sind und da gibt es viele Opportunitäten. Und das in einem deutschen Unternehmen zu machen, wo ich ja auch meine familiären Wurzeln habe, aber trotzdem weltweit und international in vielen Kontinenten und Ländern gearbeitet habe, war einfach eine tolle Herausforderung und die habe ich vor fünf Jahren angenommen und bis heute nicht bereut, sondern genossen. Du machst das an sich dann ohne medizinische Erfahrungen, oder? Ich bin kein Arzt und ich habe auch nicht Medizin studiert, aber ich glaube, man kann im Leben sich viele Sachen aneignen, wenn man das Interesse und wenn man einen Traum hat und wenn man denkt, es kreiert Wert für einen und man kann sich mit vielen Sachen beschäftigen. Das ist übrigens auch für mich eine gedankliche Freiheit. Oft denkt man, das was ich mal vor 40 Jahren gelernt habe oder was ich studiert habe, das bestimmt nicht mein ganzes Leben und meinen ganzen Weg. Ich glaube, dass auch viele Leute heute sagen, es geht um Erfahrung zu sammeln, Entwicklung zu sammeln, nicht nur im Content-Bereich, sondern im Bereich, wie ich mich führe, wie ich mich entwickle, wie ich mit anderen umgehe und da kann ich eigentlich vieles machen, weil gerade im Alter von Jett, JPD, von Verfügbarkeit von Informationen, ist Information in sich selbst keine lebenstragende Funktion mehr, sondern etwas, was hilft, das erfolgreich zu machen, wenn man einen richtigen Traum hat. Und als Soziologe hast du ja Systemtheorie wahrscheinlich auch gelernt und weißt, wie Systeme zusammen, also gelernt und gehört, gelesen und wendest es dann an. Wie spürst du, dass die Leute dir folgen und nicht gehorchen? Beantworte ich in einer Sekunde, aber ich glaube Sabine, du hast noch eine Frage. Ja, ich darf ja heute mit Hansi Achen zusammen mit dir sprechen und ich würde gerne den einen Punkt des Lernens gerne nochmal tiefer nachfragen. Wir haben jetzt gerade gesagt oder du hast gesagt, das ist gar nicht so schlimm, weil man sowieso nicht mehr auf sein Studium unbedingt zurückgreifen kann als einzige Lernerfahrung. Wie ist denn das mit Führung? Weil wir beschäftigen uns in unserem Spellcast ja damit auch zu überlegen, ist das eigentlich eine angeborene Eigenschaft und macht man das so? Wie war das bei dir? Hast du Führen dann auf dem Weg auch gelernt? Also die Antwort ist definitiv ja und ich glaube, jeder lernt das, egal ob ich CEO bin oder Familienvater in einer komplett anderen Rolle oder ein Coach von einem Fußballverein. Ich glaube, das Führen fängt ja an mit sich selbst zu führen und das macht man basierend auf bestimmten Attitudes, Einstellungen und das wird dann zu Werten und ich glaube, das zu reflektieren und damit umzugehen, das führt dann eben dazu, wie man mit anderen Leuten umgeht und ich mache das halt eben in einem Unternehmen und es gibt Leute, die machen es eben als Jugendcoach in einem Fußballverein. Wir müssen auch Führen, müssen auch mit den Kindern dealen, müssen mit den Eltern dealen, müssen mit dem Vorstand und das ist ja überall nur auf einer anderen Dimension und ich glaube, man hat natürlich ein bisschen oder bekommt ein bisschen was mit, je nachdem wie man aufwächst, also was man Sozialisation nennt, das familiäre Umfeld, das soziale Umfeld, das kulturelle Umfeld, aber entscheidend ist glaube ich, dass man irgendwann mal Leute trifft, ob das nun zu Hause ist oder im Beruf oder bei den Freunden, die eben offen sind und einen auch coachen können, was es bedeutet, sich selber weiter zu entwickeln und zu verstehen, dass wenn man sich selber weiterentwickelt, nur dann kann man andere auch weiterentwickeln und dann kann man Führung ausüben. Also ich sehe das wirklich viel holistischer als nur bezogen auf eine bestimmte Rolle im Business. In der Vergangenheit hast du irgendwann gespürt, dass du etwas anstößt und Leute machen mit. Wie war das denn früher? Was sind deine ersten Kontakte zu Führungserfahrungen, selbst in dem holistischen Sinne, wie du es jetzt gerade beschrieben hast? Wo hast du das erste Mal gemerkt, hey, ich habe die Fähigkeit oder ich erlerne die Fähigkeit, ich kann was vorschlagen und andere machen mit. Also es gibt ja unterschiedliche Formen, man kann was erzwingen oder man kann eben Leute begeistern. Ich habe das schon relativ brutal lernen müssen, muss ich ganz ehrlich sagen. Irgendwie fängt man ja so, wenn man frisch vom Studium kommt und fängt dann so an und es ist in seiner Rolle und viele andere haben eine ähnliche Rolle. Ich war jetzt in der Marktforschung, dann war ich Produktmanager und dann hat man so die Ambitionen, der beste Produktmanager zu sein und dann ist man eben Produktmanager für Produkt A oder C, aber hat ja gar keine große Führungsbereiche. Aber irgendwann kommt man dann mal an die Grenzen. Für mich war das dann spätestens, als ich Außendienstleiter wurde, wo man dann feststellt, ich kann einfach alleine gar nicht mehr erfolgreich sein. Ich kann vielleicht als Einzelkämpfer für ein Produkt besser machen als andere, weil ich irgendwann besser analytisch bin oder bessere Marketingideen habe oder besser das und das. Aber irgendwann stellt man dann doch mal leider brutal fest, ich kann eigentlich gar nicht richtig viel bewirken, wenn ich nicht andere begeistern kann in meinem Umfeld. Das war bei mir so, als ich eben Außendienstleiter wurde und gemerkt habe, naja, ich brauche halt eben 1000 Leute in Deutschland im Außendienst, um das zu verkaufen, was wir damals verkaufen wollten und das kann ich eben nicht selber machen. Und das funktioniert nun mal besser, wenn die das gerne machen, wenn die empowered sind, wenn die ihre Sachen voranbringen können, wenn sie mitbestimmen können und wenn wir ein Team sind, das vernünftig funktioniert und wo die Leute gerne sind. Das sind dann schon Erfahrungen. Jeder hat vielleicht einen anderen Status im Leben, aber ich glaube, mir hat das einfach letztendlich geholfen, obwohl es am Anfang ein bisschen schwierig war. Danke für die Offenheit. Sag mal, weißt du, wann du vom Manager zum Leader geworden bist? Oder ist das immer ein changierendes Arbeiten, Denken oder Tun? Ich kann dir sagen, wann ich zum Selbstleader geworden bin. Das war, als ich zum ersten Mal einen Schicksalsschlag in der Familie hatte, was wirklich sehr schwierig war, um das bildlich auszudrücken, wo man sich an den eigenen Haaren aus dem Sumpf ziehen musste. Da war Ronny Münchhausen, der aus der Gegend kommt, wo ich groß geworden bin. An diesem Spruch ist sehr viel dran. Es gibt sehr viele Situationen im Leben, gerade wenn man mit schwierigen Situationen oder Schicksalsschlägen konfrontiert wird, wo man sieht, dass man sich selber entwickeln muss und motivieren muss, um da rauszukommen. Ich hatte eine super Kindheit und immer eine super Zeit und das war für mich ein einschneidendes Erlebnis im Leben, wo ich dann gemerkt habe, wenn du funktionieren willst, wenn du eine andere begeistern willst, wenn du die Rolle übernehmen willst, ein guter Familienvater zu sein und andere Sachen vorauszubringen, da musst du dich wieder vernünftig selber auf die Reihe kriegen. Dann funktioniert das auch, wie du schon siehst. Manche Sachen sind beruflich bedingt, manche Sachen sind familiär bedingt, aber das war für mich so ein Punkt und sehr einschneidend, wo ich sagen kann, das war mein Einstieg in den Being-Self-Developer. Und damit auch eine ganz andere Sichtweise auf Leadership und wie man Teams voranbringen kann. Du hast ja eben das Wort Purpose verwandt. Ein Unternehmen kann ein Purpose haben, eine Einzelperson kann ein Purpose haben, eine Organisation kann ein Purpose haben. Wie wichtig ist der Begriff, der im Augenblick sehr stark durch die Welt wabert, vorgeschlagen wird, wie wichtig ist es für deine Organisation, für dich und was ist der Unterschied zwischen deinem individuellen Purpose und vielleicht dem Organisations-Purpose? Ich glaube, der individuelle Purpose steht ja letztendlich dann überall. Wie oft du das Purpose nennst oder wie auch immer, ist eigentlich egal. Für mich ist es eigentlich, was mache ich mit dem Rest meines Lebens, was ist der Traum für den Rest meines Lebens, warum bin ich eigentlich auf dem Planeten, solange ich auf dem Planeten noch bin. Und deswegen ist es aber trotzdem wichtig, dass man sich Gedanken darüber macht, was will man damit anfangen. Das ist nicht nur, weil die Uhr mal irgendwann tickt und weil diese Zeit spanne kürzer wird, theoretisch oder statistisch, durchschnittlich gesehen, sondern weil ich glaube, man kann ein erfülltes Leben machen. Und wenn ich das für mich selber glattgezogen habe, dann kann ich auch sagen, da passt auch die Arbeit da rein, die ich jetzt mache und den Job, den ich mache und auch das, was ich in diesem Job mache, da passt der Purpose dieses Unternehmens oder das in der Organisation, in der ich bin, zu dem, was mein Lebens-Purpose ist. Und das ist auch was, wo ich denke, das sind spannende Diskussionen und wo Leute heute zehnmal offener sind, im Unternehmen über sowas zu sprechen, das gerade super toll finden, wenn man sowas anspricht, in Talent-Meetings, in Lunch-Meetings, in Coffee-Breaks oder sonst was, versus von vor 20 Jahren. Wenn ich das vor 20 Jahren in meinem Auslieb in Deutschland angesprochen hätte, dann hätte ich gesagt, ja, alles okay, aber spinn mal weiter rum. Und ich glaube, heute ist gerade in der neuen Generation oder Generation Z oder Milleniums, auch selbst da, ist diese Bedeutung von Purpose auch in dem Kontext von Sustainability und ESG. Ich will entscheiden darüber, was ich mache und was ich mit meinem Leben mache, wird viel, viel wichtiger. Und deswegen spielt mir das eigentlich in die Hand bei einer Unternehmenskultur. Ich würde da gerne nochmal tiefer reingehen, weil ich glaube, die Frage ist für die jüngeren Führungskräften und auch für deine Führungskräfte in den verschiedenen Ebenen. Ich gehe mal davon aus, dass ihr auch Hierarchie-Ebenen habt. Wie gelingt dir das, diesen Ansatz und ein Stück kulturprägendes, was ich da höre, wirklich bis zu allen Mitarbeitern zu transportieren? Ja, das ist eine super Frage. Da kann ich sagen, dass das ein Lernprozess war über die letzten, weiß nicht, 10, 15 Jahre, wie man da hinkommt. Wenn ich eine Headline sagen müsste, dann ist es das, dass die Kultur die Performance eines Unternehmens darüber entscheidet. Und ich glaube auch nicht, dass es viele Ciros gibt, die das verneinen, aber die Frage ist genau das, was du sagst, Sabine. Wie schaffe ich denn eine einheitliche Kultur und wie komme ich dahin, dass die Leute oder mein Ausnahmsmitarbeiter in Portugal genauso begeistert ist, wie einer, der an einer Produktionsmaschine in Serbien steht oder einer, der in Finanz in Vietnam ist. Da gibt es eigentlich aus meiner Sicht wirklich nur eine Antwort zu und das ist, indem man authentisch ist, indem man die Verantwortung, diese Kultur zu entwickeln, allen Mitarbeitern gibt, dass man Beispiele da gibt und dass man ständig darüber spricht und sich selber als Leader auch 20 bis 30 Prozent seiner Zeit damit beschäftigt und immer wieder damit beschäftigt und das letztendlich auch mit. Und zu dem Ergebnis oder wenn du fragst, wie kann man das denn bei deinem Unternehmen prüfen, das kann man eben prüfen, indem man alle drei oder sechs Monate die Mitarbeiter einfach das fragt und zwar ganz einfach. Ganz einfache Frage, bist du stolz bei Stardust zu arbeiten auf einer Skala von 1 bis 10, 10 für immer bis der Tod uns scheidet, 1, ich kündige morgen früh und da liegen wir im Durchschnitt bei 88 Prozent von 14.000 Mitarbeitern, die mitgemacht haben, was an sich schon ein gutes Engagement ist. Sehr gut, absolut. Da liegen wir bei 8,8, Industry Norm ist 6,2 und Benchmark vielleicht 7,6 und da liegen wir dann doch deutlich drüber. Und das machen wir für jede Führungsebene, das machen wir für jede Funktion, das machen wir in jedem Land, so dass wir auch sehen können, wo wir vielleicht nicht so gut sind mit unserer Kultur oder wo was nicht funktioniert oder wo es externe oder andere Gründe gibt, warum das so ist. Aber die wirkliche Arbeit, um deine Frage zu beantworten, ist, man muss es ernst nehmen, es kann nicht etwas sein, was man als CEO, HR und an Communication fähig wirkt, sondern da muss man mit seinem weltweiten Vorstand viel Zeit verbringen, da muss man auch mit den Teams, die darunter sind, also den 150 Führungskräften bei uns, viel Zeit verbringen und dann kann man das hinkriegen. Und ein anderer Punkt, der ganz ganz wichtig ist in dem Zusammenhang ist, wenn man sagt Kultur prägt Performance, dann ist auch Entscheidung darüber, ob jemand im Unternehmen gut weiterkommt oder vielleicht sogar im Unternehmen bleibt, auch ein wichtiger Punkt, was ist die Attitude und was ist der Buy-in in die Kultur. Das heißt, manchmal muss man selbst Mitarbeiter, die sagen, mir passt die Kultur nicht, ich stimme mit den Sachen nicht überein, auch wenn sie gute Leistung bringen, sind dann vielleicht nicht die richtigen langfristig, versus jemand, der eine super Attitude hat, aber noch Lernpotenzial hat und dahin kommen kann, auch eine super Performance zu bringen. Und das trifft dann eben weitreichende Entscheidungen. Und da muss man genauso dann mit der ganzen Organisation darüber sprechen, wie wir das gerade machen. Das heißt also, du suchst eine Person vielleicht und du findest eine super Person, aber du spürst im Gespräch, das ist es nicht. Wie merkst du, dass eine Person nicht passt? Das ist natürlich sehr, sehr schwierig von zwei oder drei Interviews, das ist schwierig, aber man kann natürlich Leute kennenlernen, gerade wenn man lange in der Industrie ist, weil man andere Leute kennt. Natürlich kann man den Standardreferenzweg gehen, aber man kann auch ganz anders und unterschiedliche Interviews führen. Wenn ich ein Interview führe für meine Direct Reporter, da ist ein Level da drunter. Die haben schon so viele Interviews hier gemacht, Content ist keine Frage. Wenn einer 20 Jahre erfolgreich ist im Berufsleben, ist Content keine Frage mehr. Die Frage ist dann anders, warum möchte er für Stahl arbeiten? Warum denkt er, dass er ein Ambassador für die Kultur sein kann, die wir haben? Warum glaubt er daran, dass Kultur Performance voranbringt? Warum denkt er, es ist wichtig für den Purpose? Und da muss man vernünftige Gespräche darüber führen. Und dann ist es ja nicht nur meine Entscheidung, ob ich jemanden einstelle, sondern ich drehe den Spieß so ein bisschen um und sage, du musst eigentlich entscheiden, ob du denkst, du kannst in diesem kulturellen Umfeld erfolgreich sein. Das ist ja auch sein Leben und seine Karriere. Und das ist dann für mich eben auch wichtig. Und da muss man mit offenen Karten spielen. Und ich glaube, was dann zur Authentizität führt, ist, ist derjenige, und bei uns für alle Top-Führungspositionen und selbst ein Level da drunter, werden mindestens 5, 6, 7 Interviews geführt. Und wenn die alle authentisch in der gleichen Richtung sind und mit einer Sprache sprechen, auch zu dem Thema eben, ich glaube, da kann man vieles bewegen. Was erschöpft dich in deiner Arbeit und was energenisiert dich in der Arbeit? Also ich frage das deshalb, weil unsere Grundhypothese ist ja, zu viele gute Leute sagen heute, nee, das will ich meiner Familie nicht antun. Also diese CEO-Rolle oder die Bereichsleiterrolle und so weiter. Was zieht dir Energie und was bringt dir Energie in deiner Arbeit? Ja, also mit Sicherheit nicht, dass Arbeit Energie zieht und Familie Energie bringt. Also das spricht man nicht. Sondern ich glaube, wenn man so Flow-Research anguckt, wenn man guckt, wo man Energie wieder von bekommt und was Energie bringt, da muss man sich dessen, glaube ich, bewusst sein. Wenn ich heute ein Meeting habe und spreche, was ich vorhin erwähnt habe, in so einem Talent-Lunch, mache ein Business-Review in England, habe ein Talent-Lunch in England, spreche mit Leuten, die zwischen, keine Ahnung, 30 und 40 Jahren alt sind und sehe deren Energie und die lieben das Unternehmen und es ist eine spannende Diskussion. Ich kann was lernen von denen, was deren Träume sind, wie die auf die Welt und ihre Arbeit gucken, auch wenn ich bestimmte Sachen ganz anders sehe. Aber das bringt unheimlich Energie, das finde ich spannend. Wenn ich die Pulse-Survey lese, die Employee-Survey, ja, dann finde ich das erfüllend, das ist ganz toll. Aber wenn ich mit meiner 15-jährigen, pubertierenden Tochter manchmal spreche, dann zieht das relativ viel Energie und da bin ich das nicht besonders begeistert. Und deswegen ist das schwer zu beantworten generell. Ich denke, man muss nur darauf achten, dass man genug Elemente hat in seinem Leben, wo man eben während der Arbeit, neben der Arbeit, mit der Familie Sachen hat, die einfach ganz tolle, positive Energie bringen. Wie sieht Führung Next Generation aus? Also wenn du nicht mehr CEO bist, wie sieht dann der Nachfolger, die Nachfolgerin aus? Was braucht es dann? Mein Traum ist, dass man von Empowerment weggeht, weil Leute sich selbst empowern. Wir werden immer Entscheidungshierarchien haben, weil es einfach um finanzielle Entscheidungen und Verantwortlichkeiten geht. Es wird immer irgendwelche Buckets geben, wo bestimmte Leute Verantwortung letztendlich oder Endverantwortung übernehmen müssen. Aber wenn ein Mitarbeiter in der Marktforschung in China mir sagt, er weiß genau, was das Wichtige ist für Produkt A in China, weil er einfach der Experte ist und er kennt sich damit aus und er hat diese Selbstbewusstsein und das analysiert, dann empowert er sich und das finde ich super. Und wenn der, ich benutze wirklich bewusst diese Beispiele, wenn ein Mitarbeiter in einer Fabrik in Serbien um ein Beispiel zu finden, wenn er sagt, ich kenne meine Maschine am besten, ich weiß genau, was wir da machen müssen, ich weiß auch, wann wir was investieren müssen und ich weiß genau, wie wir damit umgehen müssen. Wenn wir da hinkommen, dass Leute wirklich einen Speak-up haben und sich selber empowern, weil sie für ihren Bereich wissen, was genau das Richtige ist und auch die Ambitionen haben, in ihrem Bereich das Beste zu geben, ich glaube, dann ist man als Unternehmen letztendlich unschlagbar. Und das heißt eigentlich ist nicht das Problem an Bord, es ist auch nicht das Problem, Hierarchien wegzunehmen, sondern der Punkt ist, den Leuten Encouragement zu geben und Leute einzustellen, die sich das trauen und die das wollen. Weil dann ist das wie eine, wie soll ich sagen, erlaubte Revolution oder Transition und dann werden Leute Verantwortung übernehmen. Und das ist ja eigentlich das, was verloren geht von Super-Start-ups, wo du eigentlich genau das Phänomen hast, was fünf oder sechs Leute gibt, die an irgendwas glauben, eine Vision haben, alle wie Verrückte für arbeiten und das lieben und einfach entscheiden. Und wenn man das schafft, sowas hinzukriegen, und ich glaube, da kann man auf den Weg gehen, gerade mit der jetzigen Generation und Leuten, die hier ranwachsen, da wird es spannend. Danke dir bis hierhin, Peter. Der Achim hat sich zugeschaltet, der Spellcaster. Du hast ein paar Notizen gemacht, wir nennen es Hacks, es können Tipps sein, es können einfach die Destillate des Gesprächs sein. Magst du dich mal einklinken und erzählen, was du hast? Ich klinke mich gerne ein. Peter, vielen Dank, das war super spannend. Ich habe mal so ein paar Themen rausgearbeitet aus deinen langjährigen Erfahrungen. Es ging erst mal sehr stark um das Thema Purpose und Vision. Du hast natürlich erst mal ein bisschen was über Stardate erzählt. Die Verantwortung auch gegenüber Tradition, das war dir wichtig und ist auch ein Motivationsaspekt für dich, das zu tun, was du gerade tust. Das ging jetzt mehr so um das Thema Corporate Purpose. Dann ging es auch noch mal später um deinen personellen oder deinen persönlichen Purpose. Da war die Frage, was mache ich mit dem Rest meines Lebens? Und da kam dann auch gleich das Thema Selbstleadership hoch. Diese Frage muss man für sich selber lösen. Du hast das aber auch befürwortet und siehst auch diese Offenheit, die heute für dieses Thema da ist, dass man durchaus auch sich nach außen öffnen kann und zeigen kann, ich bin der, der ich bin und ich habe diese Reise vor mir und das möchte ich gern mit meinem Leben machen. Und in dem Zusammenhang kam dann auch noch mal das Thema hoch, Selbstleadership. Du hast von einem Schicksalsschlag gesprochen, das fand ich jetzt sehr spannend. Der für dich Einschneiden war ein familiärer Schicksalsschlag. Und in dem Kontext hast du dann gesehen, wie wichtig das Selbstführen ist und dass das für dich eigentlich die Wurzel aller Führung ist. Und in dem Kontext auch sehr offen zu sein für Coaching, für Input von außen, dass man auch immer wieder an sich selber arbeitet. Dann hast du noch gesprochen über das Thema Interesse, sich Dinge anzueignen und das gerade in dem heutigen Kontext, das fand ich jetzt sehr spannend, Erfahrungen mehr zählen als Informationen. Das Thema Content kam so ein paar Mal hoch. Glaube ich sehr spannend auch gerade für den heutigen Kontext, wo man sich Informationen aus sämtlichen Medien und natürlich auch aus den modernen Technologien herausziehen kann. Und da achtest du für dich selber, aber auch für deine Direct Reports, Interviews und so weiter, daraus, was die Leute an Erfahrung mitbringen. Und dann kam natürlich auch relativ schnell, und das war so ein bisschen, glaube ich, die Hauptschlagader des Gesprächs, das Thema Kultur in dem Zusammenhang hoch. Da hast du den Satz genommen, Kultur entscheidet über die Performance eines Unternehmens. Ich denke mal, das ist so ein bisschen das Motto fast dieses Gesprächs. Für dich muss ein Leader authentisch sein, um die Kultur auch vorzuleben. Beispiele sind wichtig, um es auch täglich zu sehen. Verantwortung natürlich an den Mitarbeiter abzugeben, aber es selber eben auch ernst zu nehmen und damit Zeit zu verbringen. Ich glaube, du hast sogar irgendwann mal von 30 Prozent der Zeit gesprochen. Also doch ein enormes Investment, was da reingeht. Aber, und das war für dich auch wichtig, du kannst es messen. Man sieht hinterher den Output, du hast auch wunderbare Zahlen von Stata genannt. Und in dem Zusammenhang, glaube ich, ist für dich und für uns alle hier, glaube ich, ein wichtiges Mitbringsel, dass die Kultur nicht nur ein weicher Faktor ist, sondern eigentlich ein sehr harter Faktor, der auch wirklich echten Output liefert für ein Unternehmen. Und ich glaube, so ein Abschlusssatz, der mir hängen geblieben ist, deine brutale, wie du es nanntest, Außendienstleiter-Erfahrung, alleine kann man nicht erfolgreich sein. Und das geht nur im Team und gerade bei so großen Unternehmen wie Stata. Natürlich absolut ein Muss und du hast es gelernt. Und vielen Dank für diese tollen Erfahrungen. Danke, Herr Fink. Danke. Wir haben die 88 Prozent Rückläufe. Ja, es ist dann egal, ob es Funga 8 ist, aber da 88 Prozent zurück mehr in das alleine. Das zeigt Commitment und dass es dann noch schöner ausläuft, das ist super. Peter, das war unser Gespräch. Du warst Gast beim Spellcast, Lead Long & Prosper. Das letzte Wort hast du. Was war interessant für dich? Wo hat es bei dir nochmal geklickt bei den Fragen? Nummer eins, eine Quelle für positive Energie. Vielen Dank für die halbe Stunde oder für eure Zeit. Und was einfach immer wieder so erfrischend und toll ist, und ich glaube, wir sollten es relativ öfter machen, wir sollten einfach solche Gespräche haben und so vulnerable und so offen und ehrlich sein, wie es geht. Weil wir können nur gewinnen, weil wir sind sowieso so, wie wir sind und das Leben ist so, wie es ist. Aber Energie hier rauszunehmen und sich zu unterhalten über solche Sachen ist einfach sensationell und dafür danke ich euch. Das war der Spellcast, Lead Long & Prosper. Mit Sabine Schmittroth, Achim Blöckebaum und Hans-Jacob Spreck. Vielen Dank fürs Zuhören und bis zum nächsten Mal.